内部控制及内审资料.ppt

回顾： 风暴溯源： 这样的金融“海啸”根源在哪里？ 是华尔街的难兄难弟不够“哥儿们”义气、见死不救？ 是山姆大叔固守“自由市场经济”的理念？ 是金融界领袖充分膨胀的野心？ 是金融精英们创造的五花八门的衍生工具？ 还是源于没有被约束的人类贪婪本性？ 现代企业风险管理的转变： 1. 竞争者： 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性： 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 股东关系： 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力 4. 资本的可获得性：公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展 5. 灾难性损失： 自然灾害给企业造成巨大的损失 6. 政策法规风险：由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失 7. 行业风险： 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位 8. 金融市场风险：由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失 1. 客户满意 ：由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 ：岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发： 新产品无法被市场接受 4. 效率： 企业效率底下令成本高居 5. 能力 ： 企业生产能力过剩或者不足 6. 表现差异：企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距 7. 时间拖延：业务流程耗时过多 8. 存货遗失：由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的 损失 符合 ：由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标 10. 业务中断 ：企业可能由于主要原材料供应的突然中断、有经验人员的流失等原因造成 业务的中断，给公司的发展造成不利影响 11. 采购： 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响产品竞争力 12. 商品定价： 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价 格的波动给企业带来可能的损失 13. 产品或服务失败：由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响 14. 环 境： 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款 15. 健康和安全： 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失 16. 商标被侵蚀： 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损 预算和计划 ： 预算和计划不切实际，无法执行 完整性和准确性：企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实 地反映企业经营状况 会计信息： 过渡依赖会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他因素如客户满意度等 税 收： 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款 福利基金：福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性 投资评估：管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，造成投资的失败 环境监视： 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略 业务组合： 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化 价值评估： 管理层没能从战略角度评估某项业务 衡量标准： 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致 组织结构： 组织架构与变化了的企业战略不相适应 资源分配： 资源分配无法维持企业在市场中的有利地位 生命周期： 企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略 一个观念：风险组合观 要求企业管理者以风险组合的观点看待风险，对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内，但从企业总体来看，总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此，应从企业总体的风险组合的观点看待风险 一个目标：战略目标 ERM在原内部控制框架的经营、财务报告和合法性目标基础上增加了战略这一 目标，该目标的层次比其他三个目标更高。企业的风险管理在应用于实现企业其他三类目标的过程中，也应用于企业的战略制定阶段 两个新概念：风险偏好(Risk　Appetite)和风险容忍度(Risk　Tolerances) 风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。企业的风险偏好与企业的战略直接相关，企业在制定战略时，应考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，目的是要帮助企业的管理者在不同战略间选择与企业的风险偏好相一致的战略 风险容忍度是指在企业目标实现过程中对差异的可接受程度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现差异的可容忍限度 三个要素 目标制定 事项识别 风险反应 董事长看“增长率”，总经理看“运转率”。总经理必须对企业的内控制度负责。 董事长看“增长率”，总经理看“运转率”。总经理必须对企业的内控制度负责。 董事长看“增长率”，总经理看“运转率”。总经理必须对企业的内控制度负责。 特殊授权的滥用： 1、管理层的自律（控制环境） 2、应考虑修订一般授权。 关于领导“一支笔”：分级授权与预算