供应链管理案例.资料.pptVIP

我国彩电行业竞争背景 1994年，我国电视机产量首次超过美国，一举成为世界头号电视机生产大国。 我国现有彩电企业87家，生产能力达到5000万台以上，实际年产销量为3500万台，已经成为全球最大的彩电生产销售国。 由于过度的市场进入，我国彩电工业目前已经进入生产能力过剩的阶段，到2000年彩电产品首次出现负增长。 1996年起，6次大规模的彩电价格战，大量资金力量薄弱的彩电企业倒闭，彩电行业受到重挫。 华夏彩电公司背景 华夏彩电公司隶属于华夏集团。集团成立于1985年，现拥有1家控股上市公司，22家合资企业及5家配套厂。公司产品涉及视听、通信、IT等领域，已形成了彩电、手机、计算机、显示器、传真机为主导，电视导航器、社区网络服务、车载视听系统、系统集成、微波通信系统、电子商务等齐头并进的产业格局。2002年，该集团名列“中国电子信息百强”前20位。2000年华夏曾一度进军五大产业，但现在只剩下数字电视这一块了，华夏集团在进行产业结构调整规划时就已明确将数字电视作为整个发展战略的核心。 华夏彩电公司湖北地区重构前的物流运作 华夏彩电公司对彩电的配送运输采用的时商流、物流一体化的配送模式（自营配送模式）。其物流与商流没有分离，导致物流环节过多，手续复杂，无法快速响应市场需求。 自营配送模式网络的这种分布较散、规模较小的仓库布局在库存管理方面有很多的弊端。产品从总部到各二级仓库的移库数量是通过市场预测估计的，这种估计对各个二级仓库的分配数量比较平均，并且忽视了对需求地区性的考虑，经常发生需要调库的情形，就会产生二次移库费用，当移库费用超过商品利润时，或将利润降低到不足以刺激办事处进行商品交易时，则调库就不会发生。结果是畅销地区不得不再次从总部要货，移库，产品到货后再进行销售，延长了客户需求的响应周期，延误了商机，同时增加了仓库的库存量。 华夏彩电公司湖北地区重构前的物流运作 为了防止缺货，为了在尽可能短的时间里向客户送货，以免丧失有利的商业机会，各区域仓管人员不管产品是畅销还是滞销，都在各自的仓库里对各种型号的产品保留了大量的安全库存，不仅使公司不能准确地预测市场需求，并且大大增加了库存成本和管理费用。 从生产基地向各地区性仓库转移的运输计划是由总部制定的。 华夏彩电湖北地区物流运作的弊端 华夏彩电公司自营配送模式的诸多不足：商流、物流不分离，运作效率低；库存成本大，资金占用严重。而且，公司经常收到来自于顾客关于缺货率高和响应周期长的抱怨。这种小规模的仓库出现了服务区域辐射重叠的情况：设置在武汉的仓库完全可以满足孝感、荆州、荆门等周边地区的需求，而且荆门、宜昌、十堰也在襄樊的辐射区域内。这就使得处于重叠辐射区域的订单难以处理，同时无形之中就增加了从生产基地到个仓库的运输费用。 华夏彩电公司湖北地区物流运作带来的影响 湖北地区彩电的需求量不断增加，但是华夏彩电的销售却呈下降趋势，而且物流成本也越来超高。 2002年1月份到2003年3月份华夏彩电在湖北地区的库存达到25.4%，由此而产生的库存管理费高达2.8563万元。 华夏彩电公司的外部环境分析 华夏彩电公司内部环境分析 华夏彩电公司现有的物流运作模式 物流系统重构的必要性 通过对公司现有物流运作模式和公司环境的分析可知，原有的物流系统已经不能很好的满足企业的需求，且维护运行成本高，差错率较高，不能满足司对现代化管理的要求，迫切需要采用新的物流系统管理思想和方法。所以，华夏公司应当采用合理的物流模式和物流运作方式，重新构造物流管理系统。 华夏彩电公司湖北地区重构物流系统的目标 优质服务（service）：无缺货，无损伤和丢失现象，且费用便宜。 迅速及时（speed）：按预定的交货期将客户所订货物及时并正确的送交客户，尽可能减少客户所需的订货断档（所订的货物不能及时供应）。 节约空间（space saving）：发展立体设施和有关的物流机械，以充分利用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题。提高运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业效率，实现省力化、合理化。 规模适当（scale optimization）：适当配置物流据点，保证合理的物流设施规模、自动化和机械化程度，提高配送效率，维持适当的库存。 合理库存（stock control）：合理的库存策略，合理控制库存量。保证订货、出货和配送的信息畅通无阻， 尽可能使物流的成本降到最低。 重构的物流配送模式 在信息技术日新月异的今天，信息在生产力体系中的地位越来越突出。然而，华夏对客户订单的处理还没有完全走上信息化，这样不仅增加了订单处理费用，而且延长了客户订单的响应周期。另外，华夏彩电公司较高的物流运输成本和仓储成本也是制约公司发展的命脉，所以，我们计划把物流与商流分离开来，从两个方面来构建新的物流系统，即物流信