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二、讨论一个话题 三、了解生产平衡的概念 * * 生产线平衡 培训 目录 1.介绍理论知识 2.讨论一个话题 3.了解生产平衡 一、介绍两个理论知识 1.制衣厂的两种生产模式: A.传统型: 前推式生产. 特点:前工序产量后工序产量,保证后工序有充足货源. 劣势:前工序有大面积转工序,如现场未调整及时可能出现断货 B.先进型: 后拉式生产. 特点:后工序产量＝前工序产量,借后工序的紧张拉动前工序的生产节奏,工序转换少,相对稳定. 2.影响车间生产的五大要素 A.人(员工) B.物(物料,裁片) C.机(机器,工具) D.法(方法) E.环(环境) 员工工资低的原因 1.工价低 2.停顿等待多,作业时间少 先说工价低,工资少 现一般制衣厂工价的参考来源 1.用GSD动作分析法得出工序标准工时,以此做为单价参考; 2.IE部秒表测时做为单价参考. 1.员工的车缝动作有浪费 工价低的真正原因 组长的正确指导 2.员工技术度不够,多余动作多 车位自身技术提高,组长的正确指导 3.IE员分析/测时不合理 测时分析新工时 再说停顿等待多,生产时间少,工资少 主要原因 A.工人无事可做 B.工人有事不做 C.工人时做时不做 ①生产线不平衡,工人等(与车间管理有关) ②订单不足/计划欠妥/无裁片供应(与部门有关) ③走动搬运/机器修理(与生产环境/机器有关) 工人的自我意识,可控性,与车间管理有关 停顿所带来的影响 工人的收入少,工人人心不稳,流动量大,难管理; 完成不了上级给的目标.每天要解释,心情也不好; 组长每天这里跑那里忙,没时间管理生产现场…… 通过这样一个分析,可以看出,工价有解决的方式,但车间停顿仍然是一个很大的因素,它很大程度上影响到正常生产,工人的应得收入. 必须认识到的事 工人停顿多了，就会越来越懒了，而且会更难管了。不管是什么原因，组长必须去找办法解决，长此麻烦的不会是别人，只会是组长自己。 因此，解决的办法，就是做好生产线平衡。 将工序总时间按照人数进行平均化分配,使各作业人员所做单件工序花费的时间尽可能相近,以此确保进货量与出货量均衡,工序产量保持均衡的一种方法，这种方法也是生产流程设计中最重要的方法 生产线平衡的条件及好处 停顿减少,产量增加,工厂获利,工人收入增加; 条件: 工序表信息的及时性与准确性(主要在工序上与工时上); 组员的技术特点合理分配工艺流程,提前准备好排位; 组员配合和现场跟进平衡人员合理的测时调整…… 好处: 生产气氛浓,便于推动更多有助于生产的项目…… 货存减少,加快生产节奏; 样衣; 产前准备是否充分：辅料、裁片等是否能满足第二天的生产需求 每一种方法都有它实际操作的一个系统步骤,每个具体的操作都必须与时间进度相联系起来,下面来说生产线平衡编制的步骤. 生产线平衡编制步骤 分担后 生产线平衡现场调节的几种方法 2.分担工序(将工序时间多的分解一部分工序给少的) 1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善 作业改善 增加傍位\辅助工具等 合并后 5.分解时间短的工序到其他工序上 分解后 生产线平衡现场调节的几种方法 4.合并时间短的工序 3.增加作业员(将1个人工序时间多的增加为2个人) 加人后 生产线平衡测试 改善落筒贴工序：瓶颈在落筒贴，建议把修筒顶留给纳膊做。 生产线平衡测试 组长必须十分清楚地知道 2. 对新员工的培养,你的步骤是怎样的,对老员工你又应该怎样去照顾,这是赢得信任合作做事的条件 1.组内每个员工的技能情况，每个员工的技能熟练程度直接关系到你的工序分配，以及你对现场调节的执行力决定着你是否可以有效的控制生产，同时影响着你的生产计划 总之,你的角色是一个管理者,你在组里是一个组织生产,管理/协调团队的领导核心.组里的产量、质量及组里人员的稳定性是对组长的最大考验. 3.请假、离职和突发情况出现时,你下面是否有能够顶替的员工(不影响产量保持平衡),对待这样的情况,你以后如何分析和处理的准备 向组长的提议 1、新款排车，安排好新款的工序流程及车位，以减少员工的搬运及来回走动时间； 2、检查辅料、裁片等是否能满足第二天的生产需求，防止因物料等问题造成生产停顿。 二、培养多技能工/全能工 三、车间稳定的人性化及纪律化的管理，减小人员流动率 一、做好产前准备 合作 消除 停顿 生产线平衡目标 赚更多的 谢谢！