工作与职位评估教案资料.ppt

课程目标 人力资源管理与工作分析 组织分析 工作分析项目策划 工作分析方法 工作分析问卷设计 工作分析面谈 课程目标 职位说明书的作用 不同形式的职位说明书分析 职位说明书的主要内容 撰写职位说明书 职位说明书的维护 课程目标 职位评估与薪酬管理 职位评估的方法 职位评估在企业中的应用 工作分析 为什么？ 工作分析 工作分析 岗位描述（Job description）：岗位描述也被称为岗位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。 岗位要求（Job specification）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。 工作分析为什么 管理者的基本管理需求: 达成组织目标 监控结果，尽量使过程自动化 下属分担工作，解放精力 工作分析为什么 工作分析和人力资源管理 能力为核心的HR系统 工作分析 透视以下部位 对组织中全部工作进行有效的分解 确定各岗位的工作职责、权限以及与组织内外的关联关系 确定岗位的绩效考核指标 提出岗位任职者的基本要求 组织分析与工作分析 更大的全家福 ——组织结构与工作流程 组织分析与工作分析 组织分析关键要素 ● 职责与权利 阶层制原则 指令一元化原则 责权对等原则 组织分析关键要素 ● 分工原则 目标 工作设置与任务专门化 集中与分散 控制跨度、部门均衡 授权 组织分析关键要素 ● 协调和交流原则 正规的等级结构 政策和程序 非正式交流 委员会和特别小组 职位分析与业务流程 公司层面的流程分析 比如：在一个采购流程中，采购部门、 生产部门、财务部门各自的工作内容是 什么？ 公司层面的流程分析与组织架构的关系 职位分析与业务流程 部门层面的流程分析 比如：在员工招聘流程中，招聘专员、人力 资源经理、行政经理、直线经理在流程中的 工作？ 部门层面的流程分析与职位的关系 工作分析做什么 工作分析信息的类型 工作分析信息的类型 工作分析的主要方法 面谈四步骤 一、首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈， 因为他们了解工作的整体情况以及各项任务 是如何配合起来的 二、确保所选择的面谈对象具有代表性。 一、工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个 综合 的工作描述：主管、工作者、现场观察者、 有关工作的书面材料。 二、在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得 补充材料。检查最初的任务或问题清单，确保 每一项都已经被回答或确认。 一、核实阶段要把所有面谈对象招集在一起，目 的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的 完整性和精确性。 二、核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描 述分发给主管和工作的承担者。 三、工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描 述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。 访谈法 工作分析面谈提纲样本 1、岗位目标是什么？（工作结果、设置原由、有何收益） 2、工作意义何在？（能否创造收益、保持业绩、节省开支） 3、岗位在机构中的位置？（为谁效力、其他同属一个部门的职位、 对内对外联系情况、出差情况） 4、一般有哪些助手？（主管的工作、下属员工的工作范畴、如何 管理下属） 5、需具备何种技术管理及人际关系的协调能力？ 6、管理工作中需解决的关键问题是什么，涉及哪些方面？ 7、它的行为和决策受何种控制？（工作依据、权利范围） 8、管理工作最终要取得什么重要成果？（直接处理或负责监督、 结果的衡量标准、对事情成败的决定程度） 问卷法 工作分析调查问卷 全身像片—岗位说明书 岗位责任制与岗位说明书 全身像片—岗位说明书 岗位目的 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？ 岗位的目举例 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标。 学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行