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第7章 战略 战略的重要性 什么是战略管理？ 是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效 战略管理的目的 它包含许多重要的管理决策 具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司 对于营利组织和非营利组织同样重要 战略管理过程 步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略 使命 – 对组织目标的陈述 目标 – 计划的基础，是制定绩效目标的依据 战略 – 一组管理决策和行为，决定组织的长期绩效 战略管理过程 (cont.) 步骤2：分析环境 组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围，成功的战略是与环境吻合的战略 管理者应要了解外部环境正在发生的变化，以及它对组织可能产生的重要影响 步骤3：识别机会和威胁 机会 – 外部环境因素的积极趋势 威胁 – 外部环境因素的负面趋势 战略管理过程 (cont.) 步骤4：分析组织的资源和能力 考察组织内部 每一个组织都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制 核心能力：独特的与众不同的资源或能力 是组织主要的价值创造技能，决定了组织的竞争优势 核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好 核心能力还可以是组织具有竞争对手所没有的某种资源 战略管理过程 (cont.) 步骤5：识别优势和劣势 优势 – 组织擅长的活动或专有的资源 劣势 – 组织不擅长的活动或非专有的资源 SWOT分析 – 即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析 识别组织的机会 战略管理过程 (cont.) 步骤6：构造战略 战略需要在公司层面、事业层面和组织职能层面上分别建立 构造战略要遵循决策制定过程的步骤 步骤7：实施战略 一个成功战略取决于成功的实施 步骤8：评估结果 对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整 组织战略的层次 组织战略的类型 公司层战略 寻求公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业 决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色 大战略 稳定性 其特征为基本不进行重大的变革 何时应用：组织的绩效较为满意；环境是稳定和安全的 组织战略的类型 (cont.) 公司层战略 (cont.) 大战略 增长 寻求扩大组织的经营规模 直接扩张方式（concentration）—通过扩大原有业务来增长 纵向一体化（vertical integration） 后向一体化（backward） —组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商 前向一体化（forward） —通过对输出的控制从而拥有自己的分销商 横向一体化（horizontal integration） —通过合并同一产业的其他组织实现成长 可能降低一个产业的竞争水平 组织战略的类型 (cont.) 公司层战略 (cont.) 大战略 增长 多元化（ diversification ） 相关多元化（related diversification） - 企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务 非相关多元化（unrelated diversification） -企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务 组织战略的类型 (cont.) 公司层战略 (cont.) 大战略 紧缩 处理绩效下降的劣势 有助于使组织经营稳定、激活组织的资源和重新恢复竞争力 SWOT分析与大战略 组织战略的类型 (cont.) 公司层战略 (cont.) 公司业务组合分析（Corporate Portfolio Analysis） 当公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理 波士顿矩阵（Boston Consulting Group matrix, BCG matrix） 将公司业务标在一个2×2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源 业务类型的分类依据市场份额和预期的市场增长率 组织战略的类型 (cont.) 公司层战略 (cont.) 波士顿矩阵 (cont.) 四类战略 现金牛 产生大量现金，但未来增长有限 明星 最终将成为现金牛 问号 投资使之成为明星 出售 瘦狗 出售或清算 组织战略的类型 (cont.) 事业层战略 寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位（strategic business units） 当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，这样的部门被称为战略事业单位 竞争优势的作用 竞争优势（competitive advantage） —使组织别具一格和与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力 组织战略的类型 (cont.) 事业层战略 (cont.) 竞争战略（Competitive Strategies） Michael Po