非人力资源经理的人力资源管理(一)讲解.ppt

非人力资源经理的人力资源管理（一） 课程内容 课程内容 课程内容 前 言 为什么要学习本课程？ 经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力。 一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个团队成员工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。 现代企业管理的实践证明，人力资源能力是优秀经理人必备的素质。 第一部分 部门经理常有的人事难题 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理 第一部分 部门经理常有的人事难题 第一讲 成为部门经理心态及转变 1.1 由属下变经理——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。 作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。 部门经理确实是公司里的关键人物。 从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 自 检 人力资源管理是人力资源部门的事，那 么人力资源部门在一家公司里到底取什么作 用呢？ 中国经理人只会管事不会理人 最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。 巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人 总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。 1.2 心态转变的心结 升迁并非管理能力强 时间差≠管理能力强 管理很难一步到位 案 例 某企业的一位销售人员，很会做业务，是位 top sales。但他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃 定单”。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不 太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。 不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售 部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多 时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。 由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作 刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互 动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。 这个案例说明了什么？ 案 例 这个案例告诉了我们：在所有的企 业里都会有一些很优秀的员工，但是优 秀并不代表合适，也就是说他不一定适 任经理。所以在提升员工为经理时，首 先要考虑他适不适合。如果确定不能胜 任，就应该对他进行培训。因此，现在 由些企业实行双职能位置：一个是经理 位子，另一个是专业制，这样就可以让 企业的人才不断发展。 1.3 懂得人力资源的好处 有能力招聘到非常好的员工 可以创造一个很好的工作氛围 案 例 研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过程 中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃 的。 所以研发经理如果一直在强调技术，而没有想到怎眼创 造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长 将是很有限的。 某公司的研发经理就想到了这一点，并且希望能为公司 创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门 的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定： 如果研发人员取得了意向国家专利发明，公司就把实验室用 这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润 中提出一定比例作为奖励。设计的时候，研发经理就考虑到 人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公 司业绩得到了成倍的提高。 自 检 某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法？ 本 讲 小 结 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 2.1 了解公司人力资源规章制度 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 2.2 遵守现行人力资源作业流程 自 检 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 2.4 公司对部门人力资