联想电脑供应链资料.pptVIP

简介：联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 公司成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、柳传志等11名科技人员创办。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年,联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 主要产品：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等产品。 自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独 立的的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 1.联想的黄金供应链”系统 联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 1.4资金流 联想电脑的资产运作主要通过“联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd）”来实现。联想控股最初的资金来源于中科院计算所投资的20万人民币。联想控股总部地点：北京，成立时间1984年，经营范围涉及投资、IT、房地产、化工、消费类，公司性质：综合性企业公司，年营业额2266亿元（2013年）员工数62611人（含国际员工8300人）董事长：柳传志。包括联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等多个行业。 联想控股的股权结构： 在2009年9月前，联想控股有限公司由中国科学院通过国科控股持有65%的股份，联想控股职工持股会持有另外35%的股份。2009年9月，国科控股通过北京产权交易所公开挂牌，以27.55亿元的价格，将联想控股有限公司29%的股份转让给中国泛海控股集团有限公司，转让后的股权结构为：国科控股持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 联想控股的投资业务包括核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长。 2.联想的供应链管理策略 2.2.1联想发展过程中的瓶颈 牛鞭效应（Bullwhip Effect):营销过程中的需求变异放大现象。 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。动力系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。 2.2.2“牛鞭效应”在联想供应链体系中的具体表现 联想的“海外怪圈”：“黄金供应链”曾为联想多年来稳居中国PC市场第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应链灵活多变而赫赫有名的戴尔。然而，在“黄金供应链”向海外复制的过程中，却遇到了困难。联想既要承担着原IBM业务亏损，又要在全球推行交易型模式。 “从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险。”长期观察联想的业内知名供应链管理专家屈攀说。 此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少，品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模效应的体现。 为此，联想便引入了供应商管理库存（VMI）的管理方式。 2.2.3供应商管理库存（VMI）的管理方式 对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根