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陈运涛 chrnyt_tcs@ 第4章 领导与战略 组织的方向和理念 组织治理与社会责任 激励、沟通与创新 战略策划与实施 一、领导(Leading) 领导的要素 领导的手段 领导的责任 (一)领导要素 明确要把人们带到何处去——明确组织的方向； 让所有人都清楚要跟你到何处去——沟通组织的方向）； 营造一种众志成城的内部氛围——营造一个环境(文化、组织 +沟通、激励、创新) 建立一个良性的外部环境——组织治理、相关方关系，社会责任 ?内在“上下同欲” +外在“良性、和谐”的境界 1.确定组织的方向(思考未来的形式) 使命或宗旨 组织的方向与核心理念 1.使命或宗旨（ mission/purpose）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；使命是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。 3.愿景 （vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。它是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造的未来景象。 2.核心价值观 （ core values）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，“作人的态度”，回答“我如何行事？我看重什么？”这一问题；核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。 使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在! 惠普公司的创始人之一的David Packard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出：企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。 “我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。” “这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。” “赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它自己而不是任何别的机构。” 公司的使命陈述示例： 利兹-卡尔顿酒店的格言 “We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen” “我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女。” 反思使命时经常思考的问题 我们打算为哪些顾客服务？ 我们提供的产品和服务是什么？ 我们的产品与竞争对手的产品有什么不同？ 顾客选择我们后能得到什么好处？ 顾客需求和环境的变化是什么样？ (钢铁企业：企业与国家发展-竞争-顾客-员工-行业) 典型的愿景生动描述——“使汽车大众化” ——亨利·福特 “我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” 索尼公司的愿景：“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（50年代初）” “我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥造。” 如何思考企业愿景(未来方向和目标； 宏大 、有气魄；生动、有感染力；创造性) 反思企业愿景 提问： “如果你当出不在这家企业，你今天是否愿意加入？” 如果答案为否定 “你打算对这家企业采取什么措施？” 卓越绩效模式的核心价值观 有远见的领导； 顾客驱动的卓越； 组织的和个人的学习； 注重雇员和合作伙伴； 敏捷； 着眼于未来； 创新管理； 依据事实的管理； 社会责任； 注重成果和创造价值； 系统的视野。 PG的使命和价值观 使命： 生产和提供世界一流的产品，美化消费者的生活。 GE价值观 GE永远推崇三个传统…坚持诚信, 注重业绩, 渴望