麦肯锡内部培训工具与方法内部工作手册资料.ppt

麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 分析工具之一：波士顿矩阵 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 分析工具之二：通用电气矩阵 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 比较法 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 分析工具之五：波特的行业结构模型 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 使用SCP分析行业的现状与未来 分析工具之七：波特的价值链 分析工具之八：三层面论 与增长三层面有关的一些因素 分析工具之十三：大战略矩阵 分析工具之十七：逻辑树(问题树) 它能保证解决问题的过程的完整性 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 分析工具之十八：七步成诗法 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 交流沟通工具之二： 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 从一个被粗略界定的复杂问题... 明确 完整 利于操作 … 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么，现在我该做什么呢？ 逻辑树 价值树 影响方面 以地产业务为例 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x + + + x + + + 考虑效果： 客户需要知道什么？ ？ 问题 1. 界定 问题 7.交流沟通 2. 分解问题 3. 优先排序 4. 议题分析 5.关键分析 6. 综合建议 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？ 考虑速度： 树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？ 考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用 考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？ 准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。 行动 最终产品 收集信息 建立关系 涵盖主要观点 被访谈者感到放松 建立关系 将观点融入导语 画图 (书面 ) 讲解 (口头 ) 有价值得最终产品 准确 合乎逻辑 相关 充分理解主题，没有误解 有说服力 达成共识 访 谈 解决问题 交付主题 结 构来龙去脉 主要有三种类型的逻辑树。 In Porters view, the starting point is a clear understanding of the industry forces at work. Essentially, by understanding the structure of the industry, we can understand the nature of rivalry that is likely to ensue, and thus the attractiveness of the industry to different kinds of players. Having understood the industry environment, companies then need to choose the particular strategy that is going to differentiate