麦肯锡—营销培训卓越的价格策略(PPT).pptVIP

营销培训 卓越的价格策略 培训总体安排 定价策略要点 你将怎么办？ 假如你负责财务、市场、销售或生产 请您思考的问题 定价是增加利润最强有力的杠杆 定价无疑是增加利润最强有力的杠杆 价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊 在很多公司，价格度没有得到良好的管理 定价策略要点 战略层面的供需平衡 从成本曲线可以预言平均的市场价格水平 产能增加可能导致市场价格下降 市场结构影响定价自由度 行业竞争驱动因素同时影响着定价结果 “自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为 自然拥有者的销售和市场策略的解释 在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素 产品/市场策略 价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系 价值图预言了市场份额的变化 价值图表要求准确地了解客户的感知 价值上处于劣势的厂商可能的策略 加之处于有事厂商的可能对策 价值性能平衡的厂商 根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略 引发价格战的各种因素 卓越定价 量化客户价值——钢铁行业的示例 交易层面 标价是衡量价格吸引力的错误尺度 成交价格的利润率衡量真正的订单利润率 “口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值 “口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊 根据客户“次好”选择定价，以避免过度让利 最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规格 造成“口袋”利润差别的主要原因 卓越执行定价策略——三个层面上的价格管理 定价中的输家和赢家 定价方面世界最佳典范 价格战略案例 核心概念 案例— 一家轮胎公司（直接顾客不是最终用户，而是贸易中间商） 该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感 实际上价格无疑是最有力的利润杠杆 改善价格表现的机会看起来有限，特别是在行业产能严重过剩，客户产业协会日益强大的背景之下 轮胎市场在有些市场中“价值优势”，足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额 如果真正实现价格状况改善，这种改善必须出现在价格管理的交易层面 轮胎公司的“口袋价格”剖析 “口袋价格”剖析中很多因素的变化使得“口袋”价格变化幅度相当大 人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高 人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高 需要对交易价格管理采用全新的方法 目标：在各级管理层中提高对交易定价的管理水平 季度价格/组合管理报告成为基层积极客户管理的基石 月度报告也对以产品线为基础的例外折扣的合计进行监督 或以客户为基础进行按月跟踪 以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对交易层面的得失一目了然 对最大单一客户的价格业绩的审核为高级管理层提供新的思路 新定价策略产生了丰富持久的回报 价格战略三层面 价格战略三层面 — 请根据中化（或您的单位）的实际情况填写 标价 “口袋”价格的下降 数量折扣 竞争折扣 发票价格 运输仓储 信用条款 年终返利 “口袋”价格 口袋价格—即实实在在装进自己口袋的价格 占发票价格的百分比 标价 发票价格 “口袋”价格的利润率 “口袋”价格 数量折扣 将奖金与利润挂钩 收取全部运输成本 标准产品成本 超宽损失 在标价中 留出富余 规格苛刻度成本 4-6 0-15 1.5 标价 发票价格 0-3 2 0-2 0-6 0-5 4 “口袋”价格 0-5 100% 74-96 53-94 经销商折扣 竞争折扣 大订单折扣 客户自行提货折扣 现金支付折扣 特别延期付款条款 年度返利 数量返利的例外 联合广告 运输 占标价的百分比 耐用消费品的示例 通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加 -10到 -8 -8- -6 -6- -4 -4- -2 -2-0 0-2 2-4 4-6 6-8 8-10 10-15 15-20 20-25 30 提高客户的利润率 提高价格 改变“口袋”价格的组成部分 改变产品组合 占发票价格的百分比 提高进入高利润客户和潜在客户的机会 积极寻找客户 制定严格的数量返利政策 降低标准产品的价格 25-30 特种钢材的举例 钢铁产品的示例 客户的“次好”选择 进口平价 本地钢铁行业竞争对手的价格（以及经济型） 替代钢铁产品的价格 对客户的实际经济利益 举例 将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采取区分策略 适用于低端产品（例如彩色涂层钢材） 将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成本考虑在内 对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到实际客户经济利益的水平 钢铁产品示例 2-1/2英寸圆形钢管的强错范围与每吨价格 误差范围：英寸 0.005 0.004 0.003 0.002 厂商 主要竞争对手 过度让利 客户导致的差别： ——客户的规模 ——客户的采购程序 ——不平均的客户价值 竞争对手导致的差别 ——不平均的竞争激烈程度 ——特