物流部经理3年述职报告教案.pptVIP

物流部经理述职报告 楼端 目录 个人任职履历及物流部定位 部门关键业绩指标3年内完成情况 2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍 3年内个人成长小结及心路感悟 工作中不足点分析点及改善方向 物流部未来规划 个人任职履历及物流部定位 物流部 上级单位 各外协厂 生产研发中心 品牌中心 淘趣分公司 营销中心 决策信息反馈 生产考核、生产效能数据反馈 订单计划、库存，订单合理性信息反馈 其他营销单位 2011年11月任物流部经理一职 物流部的定位的中心思想：解决公司整体资源配置的准确性的问题，一个公司最大的浪费生产加班加点却做了一堆库存。物流的管理目标遵循5R的原则。 物流部定位 部门关键业绩指标3年内完成情况 物流的关键指标制定思路： 第三方物流费用 产销计划达成率 订单周期 订单达交率 门市成品库存 生产嫁动率 运输成本 库存占用低 生产资源占用低 货源充足 物流成本低 速度快 稳健 材料库存 部门关键业绩指标3年内完成情况 物流指标 目标 11年 12年 13年 备注 客户订单达交率 90% 65.5% 85.9% 92.2% 订单总周期 35天 33 30 34 全部订单 类型 门市成品库存变化 -- 6150 929 181 国内成品 生产嫁动率（浮动) ±10% 10% 2% 15% 内厂 生产资源材料库存 5440 5086 4944 材料库存 第三方物流费用 实际费用 -- 494614 500728 345333 国内外 总物流 按原业务量节约费用 -- -- 47916 55665 产出计划达成率 ±20% -2% 1% -2% 总体 2011-2013年3年的基本数据指标都在平稳范围内，国内门市成品库存在镀后半成品模式上线后基本已经得到控制；第三方物流费用再采用汽运后逐步在下降 订单周期2013年有所上升，主要是3-4月份生产旺季整个计划没有衔接好，嫁动率偏差较大也是因为这个问题 2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍 序号 项目 主要完成情况 1 重新搭建计划 体系 2010年由于架构的变动，计划体系拆分；11年重拾以前的计划体系重 新执行并加以完善；并将物流的整体定位为信息中心、决策支持中心、 控制中心。 2 镀后半成品项 目 作为公司整体库存控制、成本节约的有利项目，12年镀后半成品项目 通过前期的理论分析，数据建模，12年3月份正式启动镀后半成品项 目的运作；通过2年的项目运作将镀后半成品打造成新款风险的防范， 和批发预售仓；实现对新款产品快递补货和风险转嫁，节约的功能； 实现13年度成品新款年度售出率较12年提升6%，新款半成品回单 的生产周期缩短12天，公司成品库存控制约1500万。 3 托外业务的布 局和发展 外协经过3年多的成长，基地建设从义乌基地开拓至广东饰品产业集聚地，成立广东办事处；产品布局从单一合金类饰品拓展为多元化产品类型，包含了银饰、手表、不锈钢、手工编织、服饰类配件等产品类型；并联合信息、财务建立外协系统，三方监控外协业务流程；外协的业务也由6500万提升至13年1.07亿。 2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍 序号 项目 主要完成情况 4 团队建设和沟通 部门团队的建设，坚持公司和部门文化的贯彻和执行，打造学习型团队： 自11年到13年坚持早课制度，分享工作、科学、文化知识； 坚持月度的部门例会；总结科室不足和规划下月度工作方向； 每季度的组织团队活动，增进团队间成员的融洽； 公司的ELN评比中获得单项一等奖和三等奖奖项各一人。 5 配送仓计件新模 式以及第三方物 流费用节约 配送仓打破原有的服务计时模式，创新服务计件模式，通过2年多的运行，实际运行成果如下： 月均产能在增加23.57%情况下，严格控制总体成本，成本仅上升 7.8%，人员从19人缩减至现在的10人 通过第三方物流模式的调整，在原先空运的基础上，引进了汽运，通过空运、汽运合并运行的方式，实际公司发生费用减少，在同等业务量的前提下，费用2年共计节约10万元。 工作亮点介绍—镀后半成品项目 背景 2011年国内销售较2010年增长，但是库存增长造成堆积；2012年国内销售与2011年持平，库存也在增长； 饰品行业难度就是库存问题，因为饰品的流行趋势明显，一旦过季就很难再产生销售，如何在销量和库存上找到最佳的平衡点，是我们必须要解决的问题。 挖掘新模式 通过对产品销售的数据分析和建模；我们发现： 饰品的各成本占比（平均值），镀后的材料占比成本70%；前制程+电镀费用占成本30%；通过镀后半成品项目，可以转嫁成品的库存风险。 新款2个月的售出率月均值45%，结合新款生命周期，新款补货的只要在控制点做好及时的补货，不会