宝钢成本管理ct解析.ppt

宝钢成本战略管理分析 一、宝钢成本管理的历史沿革 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。 从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 二、宝钢应用战略成本管理的实例分析 战略成本管理三个分析工具 战略定位分析 （一）宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定 ?? 在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上，公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，具体如下: （1）在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越，确立在国内板材市场的主导地位； （2）在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展，走可持续发展的新型工业化道路； （3）市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。? （二）宝钢战略成本管理的起点——战略定位 （1）以“目标集聚”为手段，实施“精品战略” （2）着力追求“清洁生产”和“绿色制造”，实行可持续发展战略 价值链分析 1．宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理 （1）销售环节供应链成本管理 ? 销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心，精益制造，快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。 ①“以客户为中心”的销售供应链管理 宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段，来满足不同客户的个性化需求。因此，宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。 首先，通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。 其次，宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降低了客户使用成本，实现供应链价值增值最大化。另外，宝钢积极开展与战略客户的技术合作，与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。? ②精益制造，快速、敏捷响应客户需求 首先，宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标；其次，公司实施按周交货，提高供应链效率；最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。为降低物流成本，宝钢采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作。 总之，公司销售供应链管理实现了两个战略目的：一是快速响应，高效地满足客户共同需求，使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略；二是迅速满足客户个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升公司产品的价值。  采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的60%，是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等，降低了供应链存货成本。 ①战略合作关系是采购供应链管理的前提? 战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作，不需要采购代理和中间环节，这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上，选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建立共同发展、互利双赢的供应链；同时公司全面推行一揽子采购协议（BPA），与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定性。 ②建立双向的信息平台，实现信息共享 ?通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上，与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接，进行信息及时共享。通过网络动态监控，公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存，实现“即时采购”。 ③进行物流优化，降低不增值作业? 企业实施物料质量免检制度，对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商，给予进场物料的免检权利。该项制度的推行，使公司每年节约数千万元的物料检验成本；同时，公司推行无库存管理，有效降低供应链存货成本。?总之，宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管