人力资源管理案例——中铁建安装公司(组)解读.pptVIP

一、历史由来 中铁建工集团北京安装工程有限公司(原名中铁建厂工程局安装工程总公司)。始建于1988年，隶属于国资委。2002年4月正式更名为中铁建工集团北京安装工程有限公司，是目前中铁建工集团内部唯一从事专业安装工程的企业，公司注册资本金为1810.06万元。 2007年12月注册资本金增加到5360.06万元。 三、公司机构 公司的唯一股东为中铁建工集团有限公司。 公司机关下设五部一室：即工程管理部、市场经营部、财务核算部、人力资源部、安质部、办公室，以上机构负责公司的日常管理业务工作。 公司下设：苏州分公司、沈阳分公司、劳务承包分公司等分支机构单位，并在北京、大连、苏州、沧州、迁安、那曲、昆山、铁岭以及非洲国家阿尔及利亚等地设立了项目部。 公司以创造精品工程，服务于社会为宗旨，实行工程总承包机制和项目管理模式，将追求卓越作为员工奉行的最基本理念。 ——企业人力资源管理是企业管理的重要组成部分，必须结合生产经营的需要来把握。 1、企业绩效考核： 人力资源管理的重要组成，可以成为驱动企业前进的引擎。 员工引导关键在于建立业绩考评规则，对工作成效进行合理评价，为支付员工报酬提供依据。 2、安装公司的考评制度特点： （1）指标设计 优点： 指标设计可以指导员工工作目标； 缺点： 单凭一套指标考出来的结果很难做到公平地反映各项目的工作情况和工作成果，没有做到充分调研、动态调整、量化标准。 （2）考评打分 优点： 业务相关、互相支持的部门相互打分能够反映工作绩效； 缺点： 业务不熟悉、不了解的项目部之间交叉打分存在偏差。 （3）结果排队 优点：给予员工考评直观反馈； 缺点：工作内容和工作重点不同依靠大排队并不能反映真实情况； * 明确考评指标还是理顺责权关系 ——中铁建工集团安装公司案例分析 2014年10月 刁硕、张海同、万婷、常凯、杨云涛、 周建、赵军凯、边洁、潘磊、王宇 目录 2 问题讨论 3 分析与展望 4 1 公司概况与问题导入 二、建筑资质 公司具有机电安装总承包一级的资质。在安装工程施工领域拥有定级资质、有优良的业绩和雄厚的人才技术资源，在大中型工业与民用建筑工程等领域拥有很强的配套完整的施工实力。 2003年公司通过了质量管理体系、环境管理体系和职业安全健康管理体系认证，颁发了“三位一体”的认证证书。同年被认定为北京市中关村丰台科技园区高新技术开发企业。 公司承担大中型工业与民用建设工程的建筑设备、工艺设备、动力设备、管线敷设、给排水、暖通空调、通讯、电力、消防、非标钢结构制作安装和设备配套采购供应，并进行安装工程设计、技术咨询、工程管理、信息服务等工作。此外，公司正向房建方向扩大生产经营领域，并取得了可喜的成绩。 优势S 弱势W 具有顶级资质 技术优势明显 主业（铁建市场）经营额、产值、利润率迅猛发展 铁路市场份额大，抗市场变化能力低； 施工市场机会反应总是慢于竞争对手； 施工成本没有优势。 机遇O 扩大内需、促进经济增长的政策 二、三线城市的建设促进铁路外的建筑业发展迅速 国外市场也有较大潜力 SO 利用高端技术和人员进入开拓铁路建设之外的低端市场（尤其是二三线城市以及国外低端市场）； WO 开拓铁路建设外的市场，优化结构，使铁路市场在公司所占业务比例降低。 通过组织以及考核调整，将市场的压力引入内部，促使内部快速响应以及降低成本 以经营指标成本指标为导向，降低成本扩大二三线市场份额 挑战T 铁路建设市场，总包单位的专业分包队伍日趋成熟，安装公司参与分包的难度越来越大 铁路项目不可能一直维持目前规模，必须考虑长期发展 社会上的其他施工单位在积极介入铁路建设市场，导致公司面对的竞争压力加大 铁路外建筑业竞争激烈，竞争区域集中，竞争对手实力强 ST 积极拓展铁路建设外的市场 利用高端技术和人员优势实现与竞争对手的竞争 WT 铁路建设市场建立核心竞争力，维持铁路建设现有市场份额 其他建筑市场积极降低成本，开拓市场避免在竞争集中区域竞争 战略方向分析 发展战略： 做精主业、扩宽市场、提升品牌 组织及考核调整 总经理 管理者代表 经营副经理 生产副经理 企业副经理 总经济师 总 工 程 师 总会计师 经营管理部 市场经营部 工程技术部 安全质量部部 财务核算部 人力资源部 综合办公室 公司直属项目部 项目部： 强化市场开发，市场经营组织 职能部门： 归口管理 制度落实 业务指导 信息沟通 考核制度： 1.明确考评目的。把战略目标转化为员工的实际行动和工作业绩。 2.建立考评标准。通用指标、专用