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以战略检测逃离购并中的陷阱 （黄立冲、总经理、盛富企业管理咨询有限公司） 企业可选择的成长途径无非两种: 一、利用自身资源成长；二、透过购并实现竞争优势的提升。 中国企业家们往往有同样的体会，一个行业只要看起来有利可图，在短短的一两年内就会有大量的新 进入者奋不顾身地投身于其中，许多企业的行业进入似乎都缺乏理性的分析。随着行业的竞争加剧和 产品毛利率的下跌，许多公司在审视自身的优势和行业发展趋势后决定通过收购使企业重获生机、突 出重围。但是许多企业家也许没有意识到，在作出收购决策的一刻，他们可能已经堕入了一个新的陷 阱。购并的最终目标是为了提高股东的价值，但根据战略咨询公司麦肯锡的一份研究报告指出：“只 有17%的收购者最终会达到原来所期待的目标，也就是提高股东的价值。”为了分析并购过程中出现错 误的原因，一份全球性的并购研究报告针对一些成熟公司并购研究后指出，企业在并购前判断失误和 并购后整合失败的可能性分别为30%和53%，而并购过程中出现失误的只有17%。而并购后整合阶段失 败的首要原因是在并购前缺乏准确的自我认识和清晰的思路。 根据过去多年从事跨境购并顾问服务的经验，我们发现大部分中国企业在作出并购决策时就已经 出现了失误。在购并的准备阶段，收购策略与公司整体战略不符是许多中国企业最常见的错误，许多 中国企业的失败案例证明收购是许多公司由盛至衰的开始。国际战略咨询公司贝恩公司曾指出：“虽 然企业收购的失败有包括收购过程管理或者整合管理不善等种种原因，而最根本和常见的是企业未能 把长远战略目标与收购逻辑相统一。” 我们认为出现这种情况通常有两种可能： 一、 是许多公司缺乏长远的企业市场定义、业务地位、远景、目标和战略，所以根本无法为 收购导航,在这种情况下不论收购价有多优惠，市场有多诱人也并未能对企业追求整体的 目标提供大的帮助，反而造成业务单元与企业的整体战略不协调,造成相互争夺有限企业 资源的局面,使企业从一开始就堕入了战略陷阱。 二、 是没有按科学的程序和方法评估收购机会。 三、 是过高地估计了自己的行业整合能力,虽然对于一些处于行业成熟期的企业,专注于同业 收购可以实现行业整合最终确立优势地位,但由于种种原因许多企业最终选择了多元化 的收购,但不幸的是像美国通用电气这样能整合不同行业实现多元化扩张的企业毕竟是 凤毛麟角。 成功的购并源自于清晰的远景、使命和战略 企业的远景可以帮助企业明确长期努力的方向以及将要开展的工作，它描述了 “我们是谁，我们 做什么，我们向何处发展？”这些对企业来说最关键的问题。只有当企业的收购战略构筑在远景的基 础上，才不会迷路。成功的常青的企业与其它平凡企业的重要区别，在于是否有长远的企业理想，这 个理想超乎短期和中期的产品与业务之上，但却成为企业长期推动力及整个队伍中每个人的梦想。企 业要形成战略远景就必须回答以下的特定问题：  企业现在身处什么行业？  企业最终想从事什么行业？  企业的目标客户未来需要什么服务和产品？ 1 如果一家企业有明确的远景，领导人应该已经知道企业应该做什么和不应该做什么，事实上企业 的远景已经为企业最终要从事的行业和未来客户需求作出了指引，但问题是许多企业家缺乏一个清晰 的企业远景作为指导，他们的借口是行业变得大快了。而企业的使命则是反映了企业的管理者对企业 要寻求什么和要成为什么的长远目标，它是指导企业努力满足客户的需求，并体现了企业达到一个特 定的市场和事业目标的理想。而所谓企业的战略就是“企业获取市场竞争优势和有助于企业取得成功 的业务经营方法所组成逻辑体系”。企业的(1)远景、(2)使命和(3)战略这三者的形成必须要以前者为 基础。 以大家熟悉的美国麦当劳公司为例，麦当劳的通过清晰的企业远景、使命和战略陈述，清楚地把 公司的行业定位和竞争对手的定位区别开来，激发强烈的组织使命感、组织认同感和业务目标感，实 现了全球麦当劳的统一形象、质量和标准，成为全球最有价值的大众品牌之一。 关键市场定义： 快餐消费者 产品/服务特色： 在全球范围以一致的高质量制作快餐食品，做到美味而且价格公道。 业务定位：