人力资源管理()讲义.ppt

人力资源管理  李中斌教授  第二部分 人力资源管理概述  李中斌教授 TeleE-mail:zbdyli@263.net 我们的信念和追求 人才是唯一持久性的 竞争优势 引 言 现代人力资源管理理解与 HRM体系构建 中国企业人力资源管理现状 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理向人力资源管理过渡阶段。 2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 4.人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 5.国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 6.员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。 中国企业人力资源管理 现 实 选 择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重 现代企业HRM目标 关键 目标 人力资源管理职能定位——Dave Ulrich 的《人力资源管理》 现代HR部门的定位与管理理念 定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行 现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本 现代HRM的内涵：系统管理人 基础 工作分析与人员分析 宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等 HRDM的新准则 沟通、共识； 信任、承诺； 尊重、自主； 服务、支持； 创新、学习； 合作、支援； 授权、赋能。 HRM机制保证 1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力） HRM体系构建的目标 规范企业人力资源管理 搭建基础管理平台 营造良好企业氛围、凝聚人心 开发员工潜能 激活人力资源 提升企业核心竞争力 中国企业HRDM核心体系理解 人力规划 HRDM方向 岗位分析 HRDM平台 绩效考核 HRDM关键中介 薪酬体系 HRDM动力 人才培育 HRDM保证 形成一个闭环系统 人力资源与企业效能（1） 人力资源与企业效能（2） 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是40——50年 绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了 1970年《财富》全球500强的公司， 到1982年有1/3销声匿迹了。 在许多国家，40%的公司活不到10年。 所有公司的平均寿命只有12.5年。 多数公司能活过最初的10年， 这10年是死亡率最高的阶段。 追求长寿企业的通识 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应； ——学习型组织 努力达成强烈的绝对认同感以保持一致； ——企业文化 允许打破常规和不落俗套的思考和试验； ——坚持普遍主义/适当采取特殊主义 为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。 ——重视现金流 企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。 从哪里开始变化？ ★70年代的“日本旋风”曾经刺激了美国人。 ★管理学家提出“企业文化”的概念，强调企业应重视人的因素。 ★ 1981年美国斯坦福大学教授帕斯卡尔（R·Pascale）和哈佛大学教阿索斯(A·Athos)合写了一本名为《日本企业管理艺术》的书，作者在深入地比较了日美管理模式的差别后指出，美国管理侧重于战略、结构和制度在三个硬件，而不太重视技巧、人员、作风与最高目标这是四个软件。 ★小沃特曼（R· Waterman）和彼得斯(T ·Peters)的《寻求优势》（1982年）的书中，把原来的7-S模式中的“最高目标”干脆明确地改为企业的共同价值观（Shared Value）。于是形成了目前已为世界管理界广为认同的7-S模式。 ★美国成功企业的经验：GE前总裁威尔奇：“成长的动力来自文化因素，文化因素，才是维