八、企业的战略性竞合创新.ppt

八、企业的战略性竞合 八、企业的战略性竞合 （一）企业购并 （二）企业购并实施策略 （三）战略联盟 （一）企业购并 横向购并 迅速扩大生产规模 提高市场份额 增强竞争能力和盈利能力 纵向购并 扩大生产规模，节约共同费用 促进生产环节的配合 加速生产流程，缩短生产周期 混合购并 降低长期处于同行业的风险 充分利用企业的资源（技术、材料） （一）企业购并 直接收购 双方密切配合 成本相对较低 成功的可能性较大 间接收购 容易引起股价剧烈上涨 引起目标公司的反应，提高收购的成本 增加收购的难度 （一）企业购并 善意收购 收购条件、价格、方式等可以由双方高层管理者协商 成功率较高 恶意收购 目标公司经常会采取反收购，比如：毒丸计划 失败概率高 （一）企业购并 现金收购 考虑收购是否免税 对收购公司的资产流动性、负债带来影响 股票收购 不需要支付现金 会影响股权结构 综合证券收购 兼上述二种方案的优点 （一）企业购并 企业发展的动机 节省时间 降低进入壁垒和风险 促进企业跨国发展 发挥协同效应 生产；经营； 财务；人才； 技术 加强市场控制能力 获取价值被低估的公司 避税 （一）企业购并（上市公司） 八、企业的战略性竞合 （一）企业购并 （二）购并程序 （三）企业购并实施策略 （四）战略联盟 （三）企业购并实施策略 总体状况 产业周期 产业政策 结构状况 波特五力分析 战略集团状况 结合相关领域业务、资产开展分析 （三）企业购并实施策略 审查组织、章程 审查财产清册 审查对外合同 审查估算债务 审查诉讼案件 （三）企业购并实施策略 运营状况 利润、销售额、市场占有率及其变化 管理状况 管理风格、管理制度、管理能力、营销能力，协同效应 重要资源 人才、技术、设备、无形资产 （三）企业购并实施策略 资产所有权 资产计价是否合理 应收账款回收可能性 存货及其状况 负债有无遗漏 税款是否清算 委托会计师事务所开展 （三）企业购并实施策略 利用公司的净资产的价值作为目标公司的价值 资产的估算 有价证券按照市值； 外币要计损益； 坏账准备金计提； 无形资产评估方法 负债的估算 有无遗漏 （三）企业购并实施策略 以公司的股价或同类公司成交价格作为标准，公司目标公司的价值 公开交易公司的股价 本身是上市公司 类似上市公司，注意流动性差异 类似公司过去的收购价格 有局限性 难以寻找 （三）企业购并实施策略 预计目标公司未来的现金流量，基于公司将来的获利能力 现金流入量 残值计算 年限确定 折现率的确定 （三）企业购并实施策略 内部筹资渠道 自有资金 应付账款 未分配基金 外部筹资渠道 银行贷款 非银行贷款 民间资金 （三）企业购并实施策略 借款 对象：银行、非银行 优点：手续简便、保密性好 缺点：需要承担固定利息、可能引起财务状况的恶化 发行债券 对象：公众投资者 优点：周期长、成本较低 缺点：程序复杂、难度大 （三）企业购并实施策略 股权融资 对象：新老股东 优点：成本低、风险低 缺点：削弱原始股东的控制权 可转换债券 对象：公众投资者 优点：成本低、转换成股票后不存在财务风险 缺点：削弱控制权、股市大涨后机会成本较高 （三）企业购并实施策略 战略整合 业务整合 制度整合 组织人事整合 文化整合 （三）企业购并实施策略 符合战略选择目标公司 详细审查目标公司 合理估计自身实力 迅速有效整合 八、企业的战略性竞合 （一）企业购并 （二）购并程序 （三）企业购并实施策略 （四）战略联盟 （四）战略联盟 指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的联合体 美国DEC公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗杰·内格尔提出 1980-1990，日本企业和美国企业签署了500多个战略联盟 （四）战略联盟 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效 （四）战略联盟 增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新技术 进入国外市场 降低风险 （四）战略联盟 相互持股 合资 研究与开发协议 定牌生产 特许经营 （四）战略联盟 慎重选择合作伙伴 建立合理组织关系 加强沟通 * * 购并类型 行业角度 中介机构 购并动因 购并动机 支付方式 购并程序 购并策略 购并类型 中介机构 行业角度 购并动因 购并动机 支付方式 购并程序 购并策略 购并类型 购并动机 行业角度 购并动因 中介机构 支付方式 购并程序 购并策略 购并类型 支付方式 行业角度 购并动因 中介机构 购并动机 购并程序 购并策略 购并动因 购并类型 购并程序 购并策略 选择 目标 公司 聘请 顾问 收购 5% 股票 公告 继续 收购 发出 收购 要约 30% 购并程序 购并类型 购并动因 购并策略 公司分析 产业分析 法律分析 价值估算 经营分析 财务