第08章_人员配备P54概论.pptVIP

三、人员配备的原则 （一）因事择人 （二）因材使用 （三）用人所长 （四）人事动态平衡 46.内部招聘的最主要缺点是 A.引起同事不满，造成近亲繁殖 B.有历史包袱，不能迅速展开工作 C.要花很长时间重新了解企业状况 D.知识水平可能不够高 47.某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职，从管理的角度看出现这一情况的根本原因最有可能是 A.组织设计上没有考虑命令统一的原则 B.管理部门选聘干部没有找到合适的人选 C.组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求 D.组织设计没有考虑权责对等的原则 48.某公司最近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为，这种培训重点应当放到 A.总结他们在基层工作的经验教训 B.熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度 C.促进他们重新认识管理职能的重点所在 D.帮助他们完成管理角色的转变 49.以下哪一项不是过分集权产生的弊端 A.降低决策的质量 B.降低组织的适应能力 C.降低组织员工的工作热情 D.严重影响组织中政策与命令的一致性 50.现代社会越来越强调团队精神。在管理工作中，理论和实践界都十分强调工作中的激励，并采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等具体的激励办法。你认为哪一种办法更有助于培养人们的团队精神？ A.工作轮换 B.工作扩大化 C.工作丰富化 D.三种综合起来使用 51.下面哪一种是对高层管理者选聘时常常采用的方法 A.笔试 B.工作抽样 C.面谈 D.履历调查 46.A 47.C 48.D 49.D 50.A 51.C 按业绩提升 优点： 对过去工作的肯定,重要的激励方法 业绩与企业的目标联系最紧 缺点： 业绩衡量的科学性(外力作用) 新的岗位要求不同的能力 按能力提升 什么叫能力? 概念能力 人事能力 技术能力 选择标准 又红 又专 迎接挑战 优缺点： 有能力的人上得快,才能得到发挥 能力的评价没有说服力 能力与业绩的关系 能力与态度的关系 如何用好人 新岗位的工作性质； 企业的内外部环境； 自己的目的； 用程序决定质量。 发展机会 （技能成长与个人发展提升机会） 企业文化与使命 收入报偿 （工资及其它现金收入） 生活质量 （物质环境工作与生活平衡） 人际关系 （同事之间，与经理 之间，与客户间） 领导能力 （信誉，诚信） 工作职责 （所能够产生的影 响，兴趣，挑战） 留住人才的7个关键因素 忠诚的员工 为人才买公司 福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司，一次，公司有一台巨型马达坏了，公司的所有工程技术人员都未能修好，只好另请高明。请到的人叫思坦因曼思，原是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。 思坦因曼思在电机旁听了听，然后要了一架梯子，爬上去爬下来，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写上了几个字：“这儿的线圈多了16圈”工人们按他说的去掉了16圈，电机马上运转正常。 福特公司的老板亨利·福特知道了这件事后，对这个人很赏识，一定要思坦因曼思到福特公司来，并承诺给他更高的报酬。但思坦因曼思却说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义，跳槽到你们公司去。”亨利·福特由此更加器重他，干脆把他所在的公司给买了下来。思坦因曼思终于成为福特公司的员工了。 第三节 人员培训 一、培训的对象和内容 任职的管理人员、选拔出来准备任职的管理人员都要进行培训；包括： 知识 技能 态度 二、培训目标和原则 目标：传递信息 改变态度 更新知识 原则： 1.培训必须制度化； 2.培训必须全员化； 3.培训必须与实用有机结合； 4.培训方式多样化。 三、培训方法 理论培训---短训班、专题讨论会 职务轮换---让受训者在不同部门、不同 管理岗位或非管理岗位上轮流 工作。 设立副职或助理职务 研讨会 离岗培训 彼得原理 英国幽默大师劳伦斯·彼得发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的发现写成了著名的《彼得原理》。 即某个人被提拔担任管理工作后，任职