涉外企业管理第七章.ppt

* 配送管理 一 配送管理的意义 配送管理与采购管理相比，其重要意义在于，由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商与经销商之间的不友好关系都会双方带来更高额的成本。 二 配送管理中需要考虑的问题 如何与整个配送环节中的各个企业保持合作关系，来提高效率？ 如何设定各个环节的库存？ 三 流动配送环节系统 1 分散型配送系统 某公司和制造和分销产品，设有两个配送中心，位于间隔一定距离的两地，分别供应两个市场。 例子：一号店，京东商城 分散型配送系统的好处： 制造商可以更加靠近自己的顾客，从而缩短供货时间，运输成本也低，更好地满足顾客。 分散型配送系统的不足： 需要更多的配送中心，成本更高 三 流动配送环节系统 2 集中型配送系统 单一的配送中心服务所有的顾客 集中型配送系统的优点： 可以省去多个配送中心所产生的成本。 集中型配送系统的缺点： 不容易做到离所有顾客都很近，运输成本会增加。 四 配送中的常见问题----牛鞭效应（bullwhip effect） （一）什么是牛鞭效应？ 供应链上的各个企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。 宝洁例子 宝洁公司对下游零售店研究，发现起始需求波动很小，即市场对纸尿片的需求是相对稳定的。但为了保证供货，供应链上的企业通过一层一层的放大需求量，如零售商订3000箱，分销商为了满足紧急需要，向宝洁订购4000箱，而宝洁为了保证供应，向供应商定生产5000箱需要的原材料，由此产生牛鞭效应，给宝洁及其供应商增加了很多成本 （二）牛鞭效应产生的原因 1 需求预测修正 　　需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。 例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加10%，于是他向其上级批发商下订单（1+10%）1000件。批发商为了保证零售商的需要又追加10%，于是他向生产商下订单（1+10%）1100件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+10%）1100件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产。 （二）牛鞭效应产生的原因 2订货批量决策 一般情况下，销售商在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会批量订货，这无疑会扭曲真正的需求信息，让市场信息与企业所获得的需求信息有出入。 （二）牛鞭效应产生的原因 3 价格波动 　　价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 （二）牛鞭效应产生的原因 4 产品短缺时按比例供应 当市场出现产品供不应求的情况是，制造企业往往按分销商或零售商的订货量占总订货量的比例来分配产品。但销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，造成制造商的损失。 惠普公司例子 惠普公司曾因对其打印机Laser III采用了产品短缺时按比例供应的策略而蒙受损失。当市场对惠普这款打印机供不应求时，经销商为了保证供货，夸大需求量。当惠普公司投入人力物力加紧生产时，获得按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消订单，导致惠普公司因为产品积压而蒙受巨大损失。 （三）减少牛鞭效应的对策 1 提高信息精度 分析POS（Point of Sales）数据。零售商的POS 数据可以反映真正的市场需求。零售商与分销商、制造商分析POS数据可以帮助分销商及制造商更好地准确预测市场需求，及时供货。 1.1 如何分享POS数据----供应商管理库存系统 1.1.1供应商管理库存系统 供应商管理库存系统(Vender-Managed Inventory)是一种在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 雀巢公司与家乐福公司的VMI系统运用案例 上一页 下一页 转到 雀巢案例思考题 1 雀巢与家乐福实施VMI系统的意义在哪里？ 2 雀巢与家乐福实施VMI系统的具体方法是怎样的？ 3 雀巢与家乐福实施VMI系