目标管理与执行力详解.pptVIP

李永中 2005年9月17日 课程大纲 目标设定及目标体系 目标展开与目标管理 执行与执行力 执行力的核心要素 执行力的三大基石及三大核心流程 执行力贯彻与影响执行力的原因 目标执行与修正 目标评估及奖惩 培训收益 了解目标设定的原则及评估方法 掌握目标管理的基本方法 掌握执行力的核心要素 通过案例分析，防止执行力不足 提升各级管理者的目标管理能力及执行能力 如何建立目标体系 设定总目标 选择订立方法 明确影响因素 设定部门目标 主管告知，讨论 修正方案﹐再讨论 设定个人目标 绘制目标体系模式图 目标体系模式图 如何避免目标设定误区 不恰当，不联结﹐不支持 无法实现，太高 过分强调数量和质量 不合理的报酬制度 目标展开 训练管理人员 对策展开 授权 原则﹕ 目标协商 明确目标责任 目标沟通 说明目标范围与方向 事先检查和讨论 交换意见 发出目标卡 KPI订定---举例 目标执行过程检查 确定检查内容 进度 质量 均衡状况 协作情况 对策的落实 选择目标过程检查方法 全面和抽样 自检﹑互检和逐级检查 定期与不定期 单项与综合 什么是执行 一种纪律，是策略不可分割的一环 企业领导人首要的工作 必须成为组织文化的核心部分 ? 什么是执行力 执行力的重要性 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼 执行力的核心构成要素 　心态 　工具 　角色 　流程 执行力体系构建思路与方法 组织灵活化、问题简单化 配置合理化、岗位责任化 工作流程化、行为制度化 考核绩效化、改进循环化 分配公平化、奖惩公开化 培训持续化、能力模型化 建立组织执行力的内容 构建执行框架 建立有执行力的管理团队 明确管理层的责、权、利 制定执行流程 建立管理机制 寻找执行工具 塑造执行文化 进行执行效果的评估 　提升个人执行力的方法 　　1．如何管好自己的工作 　　　（1）时间与日程管理 　　　（2）授权与任务管理 　　　（3）抗干扰管理 　　　（4）会议与报告管理 　　　（5）备忘录 　　　（6）助理或秘书的运用 　　　（7）检查清单 　　2．如何管好下属 “无效能人士”的七个习惯 ?被动反应 ?毫无目标 ?忙、盲、茫 ?患得患失 ?先求被人理解 ?赢不了就妥协 ?惧怕变化，拖延改善 执行力的三大基石和三大核心流程 领导人的行为 营造“有执行力”的企业文化 开放式的对话是核心 组织结构、规章制度是 “硬件” 信念和行为习惯 “软件” 企业文化发生作用的三个阶段 绝不能授权他人的领导工作 案例一：知人善任 我和一消费者产品公司的CEO及副董事长共进午餐。这家公司的市场份额不断下降，通过讨论，认为问题在于：公司的营销部门领导不合格。很显然，这家公司需要聘请一名新的营销主管——这将事关公司的前途命运。CEO想到了一个人，副董事长对其也大加赞赏，CEO也非常满意，“他非常了不起。”“在哪些方面?”我问。他们似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答，我接着问道：“你为什么认为他非常了不起呢？”没有答案。我问CEO和公司副董事长：“这个岗位的基本要求是什么？”经过一番讨论之后，他们给出了下面的答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和印刷媒体上投放广告有明确的认识；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。 在陈述完这几条标准之后，我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件？”他们久久没能给出答案。最后，这位CEO坦白地说，现在我才发现自己根本不了解他。 人才流程的四项关键做法 案例二：人员流程 一家市值40亿美元的化学公司的CEO投资2.5亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正是他战略的一部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的工作非常出色。而后来，印度尼西亚的情况却到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远走出了预定期限。那位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生产的产品。 策略流程 策略执行的七个步骤 　　 Step1 量化愿景 　　 Step2 用口号传达策略 　　 Step3 规划结果 　　 Step4 规划你不做的事 　　 Step5 开放策略 　　 Step6 状况与进度自动化管理 　　 Step7 建立执行与策略之间的良性循环 营运流程 案例三：将人员与公司战略运营结合起来 有一家名叫XYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商