第02章内部控制内容框架概论.ppt

第二章 内部控制框架内容 两个视角 五要素论:内部控制整体框架 八要素论:企业风险管理整合框架 案例：亚细亚内控失败案 亚细亚商场于1989年5月开业，1年后就跨入全国5家大型商场的行列。然而，1998年8月15日，亚细亚商场悄然关门！导致亚细亚商场倒闭的原因是多方面的，然而其内部控制的极端薄弱是促成其倒闭的主要原因之一。 第一，控制环境失败。 控制环境作为企业内部控制的核心，是内部控制其他要素发挥作用的基础。那么，亚细亚集团的内部控制环境如何呢？ 1、经营者的品行、操守和价值观 例如，1993年11月，亚细亚商场总经理王某就在海南注册了“海南亚细亚商联总公司”（简称“海南商联”），亚细亚集团没有投资，法人代表是王某本人，亚细亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营亚细亚集团股份公司，并在亚细亚集团董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者按销售额1%的比例提取管理费”。这种制度安排的结果是亚细亚商场的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚商场的经营利润被海南商联占有，而这一切都是无偿的。上述事实只是亚细亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明亚细亚集团经营者的品行与操守状况。 2、董事会方面 企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督和引导作用。在亚细亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态，亚细亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立董事会。在最近2年，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王某一人拍板。 3、人力资源政策 人是企业最重要的资源，也是重要的内部控制环境因素。那么，亚细亚集团的人事政策与员工素质如何呢？亚细亚商场艺术团的报幕员周某，不懂管理不会看账，却被任命为开封亚细亚商场的总经理；亚细亚集团某领导的一位表弟，原来是郑州市郊的一位农民，却被任命为北京一家大型商场总经理；如此等等，可见一斑。 4、企业产权关系及组织结构 亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。亚细亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，但由于种种原因，亚细亚商场上市未能做成，但虚拟的股权转让已被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给河南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%；中原不动产公司9%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把勾股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。 第二，风险意识不强。 风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。亚细亚商场如何进行环境控制和风险评估的呢？亚细亚集团总经理王某，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题：一是对市场认识不足，对形势认识不足。二是过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败。三是面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。四是抗风险能力差，一遇事阵脚就乱了。这几大教训说明，在亚细亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此，抗风险能力极低。 第三，缺乏适当的控制活动。 控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要的行动。亚细亚集团运作中击鼓不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：亚细亚商场一年一度的场庆花费都超出70万元；集团某股东从亚细亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场账面和收据显示是工程款；亚细亚集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要。亚细亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现呢？ 第四，信息沟通不顺畅。 良好的信息沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业需按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通员工顺利履行职责。在亚细亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，亚细亚集团内部一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，散步收集市场方面的信息。在亚细亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。 第五，内部监督缺乏。 企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动而实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚商场，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的、局部的内部审计中发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说