【苏州科技】管理学第九章_控制理论教程.ppt

第九章 控制与控制过程 本章要点： 控制是管理工作的最重要职能之一,它是保证计划与实际作业动态相适应的管理职能。 控制过程 根据计划的要求，设立衡量绩效的标准。 然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度。 在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 第一节 控制活动 一、控制的必要性 (一）环境的变化 静态环境是不存在的，内外环境经常发生变化。 （二）管理权力的分散 （三）工作能力的差异 组织成员的认识能力和工作能力有差异。 二、控制类型（根据时机、对象和目的的不同）  1、前馈控制 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 案例：苏州市检察院在重大建设工程招投标阶段就派人进驻项目管理公司。  2、同期控制 同期控制，亦称现场或过程控制，是指企业经营过开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 其作用有两个： 首先，可以指导下属以正确的方法进行工作。 其次，可以保证计划的执行和计划目标的实现。 案例：建设监理公司的作用。 3、反馈控制 反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 其作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。 反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。  三、控制的焦点 1、人员 直接巡视 绩效评估 行为控制手段 甄选 目标 职务设计 直接监督 培训 绩效评估 组织报酬 组织文化  2、财务（通过财务指标进行） 流动性检验 流动比率＝流动资产／流动负债 财务杠杆检验 资产负债比＝全部负债／全部资产 运营检验 存货周转率＝销售收入／存货 总资产周转率＝销售收入／总资产 盈利性 销售利润率＝税后净利润／销售收入 投资收益率＝税后净利润／总资产 3、作业 生产活动监督 采购评价与控制 产品或服务质量的监督 设备的维护  4、信息 5、组织绩效 生产率 效率 利润 员工士气 产量 适应性 稳定性 员工的旷工率 第二节 控制过程 控制的过程都包括三个基本环节的工作： 确立标准，衡量绩效，纠正偏差。 一、确立标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。 （－）确定控制对象 经营活动的成果是需要控制的重点对象。 需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。  影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 1、关于环境特点及其发展趋势的假设 企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。因此，制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。 2、资源投入 企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的，没有或缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。  3、组织的活动 企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。为此，必须建立员工的工作规范、各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。  （二）选择控制重点 企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。通用电器公司选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它