战略管理第三讲详解.ppt

战略管理过程 决定核心能力的四个标准 有价值的能力（Valuable capability） 稀有能力 (Rare capability) 难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) 不可替代的能力 (Nonsubstitutable capability) 第四章 战略目标设定 本章主要内容 确定企业使命 战略目标体系 制定企业战略目标 企业使命 它回答： 我们到底是什么样的企业? 我们想成为什么样的企业? 谁是我们的客户? 我们应该经营什么? 企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。 战略管理过程模型 多元化大型企业的战略层次 四、战略管理层次 第一节 成长型战略Ⅰ：战略类型 一、密集增长战略 是企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。 密集增长战略（Intensive Strategies） 市场渗透战略 扩大产品使用人的数量 扩大产品使用人的使用频率 改进产品特性 销售量＝购买人数×购买量×频率 1：转变非使用人 2：把竞争者的顾客相吸引过来 3：增加使用次数 4：增加使用量 5：增加现在使用者的新用途 市场渗透 （二）市场开发战略 概念 :市场发展战略是由现有产品和新市场组合而成的战略。 实现该战略的三种方法： 市场开发 在新市场寻找潜在的用户 增加新的销售渠道 1．市场开发。把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。 2．在新市场寻找潜在的用户。 3．增加新的销售渠道。 比市场渗透战略风险性大，迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。 市场开发战略 （三）产品开发战略 现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而成的战略。 采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品，这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。 但仍然是束缚自己，企业潜能仅在原有市场顾客群中寻找投资机会。其他正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。 产品开发战略 二、一体化战略(Integration Strategies) 纵向一体化 垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。 一体化战略 企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。 交易成本的比较 规模经济和范围经济 规模经济Economies of scale：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益； 范围经济economies of scope：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。 纵向一体化：向上下游扩展，实现同一产品链上的延长。 纵向一体化分为向前一体化和向后一体化. 向后一体化：企业与输入端的企业联合。 向前一体化：企业与输出端的企业联合。 当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它们更加靠近一种产品或服务的最终用户，叫前向一体化。 当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它们更加远离最终用户时，叫后向一体化； 一体化战略的类型 钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥有纺织厂等 坑口电厂 中粮 全产业链，从田间到餐桌 横向一体化 通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面： 扩大生产规模 扩大产品线（新产品） 扩大市场和客户群 牛鞭效应 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动 1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！ 外资并购 三、多元化战略 企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域。 同心多元化 同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化。 销售技术相关型 销售相关型 技术相关型 医药公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；彩电、洗衣机等厂家向全家电发展等。 水平多元化 针对与老顾客同类的顾客开发出新产品 民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、