组织(终)详解.pptVIP

授权的原则 正确选择被授权者； 适度原则：授权过度 ； 权责一致原则； 级差授权原则：职能职权和直线职权。 选择题 范围与填空基本一样，包括时政和新闻知识：如深度采访的实质，记者的职业道德等。 简答题 就比较专业了。一道是你参加一条高速公路的开通典礼，如何在记者会上发的新闻通稿之外写出会上没说的内容。一道是你去一个单位采访，但没有任何该单位的证件、邀请函之类东西，你如何骗过门卫混进去。第三道是有几家香水公司都想让你说好话，就是做软新闻了，你该如何处理。第四道是A明星与B明星不和，你如何报道A骂B的话而又不能让B告你诽谤。 写作题 是以“今年冬天不太冷”为题任意想象，加叙加议。  还有五道智力测验：如何喝道啤酒杯底部的啤酒、汽车过隧道但高2厘米该怎么办、你吃苹果时吃到几条虫最恶心之类，10只点燃的蜡烛，让风吹灭了2只，后来在关窗户前又吹灭1只。问最后还有几支。 　　接下来还有一些心理测验，就无所谓对错了 （一）公文处理 被试者假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。它们分别是来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件。所有这些信函、记录与急件都要求在2—3个小时内完成(美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文)。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。对于不清楚的地方或想深入了解被试者，评价者还可与被试者交谈，以澄清模糊之处。然后主试人把有关行为逐一分类，再予以评分。 测评维度有：组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险能力与信息敏感性 适合对管理人员尤其是中层管理人员的测评 实施操作简便，对实施者和现场要求低，易于为被试者接受 （二）无领导小组讨论 把被试者划分为不同的小组，每组人数4～8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题，例如额外补助金的分配、任务分担、干部提拔等问题进行讨论。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自己同意所作的汇报。 考察被试者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力。同时考察被测评者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪稳定性及团队精神等个性特征。 优点： 1、对被试者所做的进行评价，趋于真实的行为更能反映被试的实际情况 2、被测评者的相互作用使一个人的能力和风格能够充分展示出来 3、讨论内容多是与工作密切相关的话题，被试者统一接受 4、能同一时间对多名被试者进行评价 缺点：受评价者的主观因素影响大 领导能力的表现受小组成员的影响 第五节 组织变革与创新 组织变革是指组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等进行调整、改进和革新的过程。 一、组织的生命周期理论 二、组织变革的动因 外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 内部环境因素 组织结构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 三、组织变革的方式 以组织为中心的变革 以技术为中心的变革 以人为中心的变革 四、组织变革的过程 Lewin变革模型 解冻 变革 再冻结 （五）规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 * * 部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。 第三节 组织结构（部门化） * 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 职能部门化组织结构： 职能部门化 总经理 生产 经营 财务 物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发 市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务 财务计划 预算 综合会计 成本会计 人事 公关 法律事务 * 优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 职能部门化（续） * 产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例 产品部门化 总经理 A产品经理 B产品经理 生产 销售 会计 生产 销售 会计 人事 公关 采购 财务 *