组织行为学 详解.ppt

page * 如何减缓不良压力？ 对压力进行评估：压力具有双重性（压力既有正面价值，也有负面价值） 减缓不良压力： 审慎地选用员工，使能力与职位相匹配 改进组织的沟通 职务再设计 提高员工参与决策的程度 缓解员工个人生活压力 心理咨询、运动放松、培训等 绩效水平 压力水平 最佳压力区 page * 15.5 组织创新 创新：形成创造性思想，并将其转化为有价值的产品、服务或流程的过程。 如何促进创新： 结构上：有机化；充足的资源；密切沟通 文化上：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；开放 人力上：高培训和发展投入；高工作保障；发掘创造性员工（自信、持久、冒险、怪异、专情、善问） page * 12.3 政治行为 政治行为：不是由组织正式角色所要求的，但却影响或试图影响组织中利益分配的活动。 政治行为产生的原因 资源有限 利益不一致 标准不确定 环境不确定 page * 政治现实——人们眼中的政治行为 “政治行为”标签 “有效管理”标签 1.责备他人 1.富有责任感 2.套近乎 2.建立工作关系 3.溜须拍马 3.表现忠诚 4.推卸责任 4.分派职权 5.不露马脚 5.为决策寻找充分证据 6.制造冲突 6.鼓励改革和革新 7.拉帮结派 7.实行团队工作 8.泄露机密 8.提高效率 9.早有预谋 9.预先计划安排 10.出风头 10.有才干、有魄力 野心、投机、狡诈、自大、完美主义…… 事业心、敏锐、稳健、自信、周到…… page * 政治行为的引发因素 个人因素 自我监控、内控型 马基雅维里主义 对组织投资、有成功期望 感觉到其他选择余地 组织因素 资源重新分配、晋升机会 低信任度、角色模糊 绩效评估模糊、零和薪酬机制 民主化决策、高压、管理层自私 低——政治行为——高 期望的结果 报酬 避免惩罚 page * 如何使自己精于政治行为 制造有利于组织的舆论，不要被人一眼就看出你的私心 建立良好的、符合组织文化的个人形象 控制组织的资源，如专门知识和技能 使自己显得必不可少 让别人了解你的绩效 和掌权者建立联系 回避危险人物 支持你的上司 page * 12.3.3 印象管理 印象管理（impression management）：试图控制他人形成对自己印象的过程。 印象管理技术 从众：赞同或欣赏你的同事，赞扬他人的优点 借口：解释造成困境的原因 道歉：主动承担错误的责任 宣扬：提供自身和组织的正面信息；支持你的上司 帮助：为别人做些事，敢于“吃亏” 关系：建立人际关系网 形象：积极的形象（语言及非语言的） 回避：“近君子，远小人” 学习：要经常说：“我不知道，请你教我” page * 12.3.4 政治行为的道德问题 出于个人 目的的政 治行为符 合组织目 标吗？ 不道德 政治行为是否 尊重个人权力？ 是 否 政治行为是否 公正、公平？ 不道德 否 是 不道德 道德 是 否 精于政治行为者一般满意度较高 page * 13. 群体内的冲突管理13.1 冲突的内涵 冲突：由于某种抵触或对立状态而感到的不一致的差异 冲突的相互作用观 功能正常的冲突：有建设性（生命力强、自我批评、革新） 功能失常的冲突：有破坏性 ——过高：冷漠、迟钝、缺乏新观念 ——过低：分裂、混乱、不合作 冲突水平 绩效 建设性冲突 冲突过低 冲突过高 page * 13.2 冲突的根源及形成 13.2.1 冲突的根源 1．杜布林的冲突根源分类 2．比斯诺对冲突根源的分类 page * 13.2.2 冲突的形成过程 1．潜在的冲突或冲突的潜伏期阶段 2．知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段 3．意向冲突或冲突的行为意向阶段 4．行为冲突或冲突的显现阶段 5．结果冲突或冲突结果的影响阶段 page * 13.3 冲突观念的演变 13.3.1 冲突的传统观念 13.3.2 冲突的人际关系观念 13.3.3 冲突的相互作用观念 page * 13.4 冲突的管理 13.4.1 冲突管理的过程 13.4.2 冲突管理的策略 13.4.3 冲突管理的具体方法 14. 组织结构 不同的组织结构产生不同的 组织效率 page * 14.1 组织设计原理 14.1.1 组织设计的内容 14.1.2 组织设计重要性 page * 14.2 组织结构设计 14.2.1 组织结构设计的定义 14.2.2 组织结构设计的六项主要内容 14.2.3 组织结构设计的基本理论 page * 14.2.4 组织结构设计原则组织设计原则（1）专业化分工原则 传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为：劳动分工并非越细越好。 专业化程度 劳动生产率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，