组织绩效管理的探索思路详解.pptVIP

人力资源部 关于公司组织绩效管理的思考 一、现况分析 2、事业部 事业部实行工资总额挂钩考核，工资总额与利润、销售收入等主要经济指标挂钩； 其余经济指标(修正指标)：主要有非钢业务、货款回笼、应收账款清欠、应收账款周转天数、产成品库存周转天数、内部质量损失、招竞标率、采购目标成本完成率、降本增效、归口费用等采用季度或年度考核，在薪酬分配中实行计提奖惩。 主要问题： (1) 指标的全面性不够； (2) 计提奖惩的标准人为影响较大。 1、总体情况 公司对部门的绩效考核总体上存在以下弊端： (1) 关注短期结果，未注重战略导向； (2) 关注表象数据，未注重驱动因素； (3) 指标的选取、目标的设定、统计与考核规则未形成体系。 一、现况分析 3、职能部门 职能部门实行绩效分配挂钩考核。 月度绩效分配主要与公司销售收入、利润总额指标挂钩；此外，安环设备部将“A类设备故障停机率”指标纳入月度挂钩考核、财务管理部将“ROE”指标纳入月度挂钩考核、事业管理部将“EVA”指标纳入月度挂钩考核、品质管理部将“外部质量损失”纳入月度挂钩考核。 年度与部门个性指标挂钩实施计提奖惩。 主要挂钩指标 部门 降本增效 归口费用 归口费用 固投计划实施率 队伍稳定 人工成本率 核心人才引进数 人员优化率 人力资源部 归口费用 经济增加值 固定资产投资立项完成率 项目预算完成率 事业管理部 技术创新项目实施率 争取优惠政策 争取政策 归口费用 环境污染 申请专利 公司各部门归口费用 信息系统有效运行 外部质量损失 安全生产 归口费用 归口费用 研发成果市场转化 ROE 管理改善项目实施率 质量异议处置完成率 B类设备故障停机率 研发项目阶段目标完成率 经营性现金净流量 三体系有效管理 A检项目一次通过率 A类设备故障停机率 技术中心 财务管理部 运营管理部 品质管理部 安环设备部 一、现况分析 3、职能部门 主要问题： 考核指标以公司指标为主，部门指标完成考核体现不够突出； 部分指标缺少统计来源（有的指标以被考核部门自报为主）； 有的指标考核规则不固定，很难量化统计。 二、改进思路与操作模式 推进BSC考核工具——以战略为导向的组织绩效管理模式。 将公司当前的成熟做法与新工具运用相结合。 财务 非财务 长期 结果 内部 短期 外部 驱动 1、总体思路 二、改进思路与操作模式 2、BSC的形成 确定战略地图 形成公司层面指标库 分解部门层面指标库 选取部门当年重点考核指标 确定目标值 确定指标权重、考核频次、考核部门、考核方式 形成部门层面平衡计分卡 说明： (1) 工程集团与公司已签订平衡计分卡，部门层面部分指标可从公司层面指标直接分解； (2) 2011年公司已就战略地图、平衡计分卡指标库做过专题讨论，已有较好基础，只需进一步进行优化调整。 分配的过程是一个“分蛋糕”的过程，公司的“大蛋糕”做大，部门和个人才能分到更大的蛋糕。 公司绩效决定“大蛋糕”的大小，部门绩效决定部门在“大蛋糕”中所得的份额。 指标至上而下层层分解，绩效至下而上层层影响。 二、改进思路与操作模式 3、操作模式 绩效考核的目的主要是用于分配，在操作模式上，主要是要确定平衡计分卡考核与一级分配如何挂钩。 公司 部门 个人 公司工资总额 基于以下认识提出绩效管理的操作模式 公司绩效 决定 部门绩效 影响 决定 部门工资总额 分配 个人绩效 影响 决定 个人工资总额 分配 二、改进思路与操作模式 3、操作模式 公司绩效——公司工资总额的来源 S=S0*Pi S——当年度工资总额 S0 ——上年度工资总额Pi ——工资总额提高指数 Pi=1+ΣKi*Qi Ki—绩效指标提高系数Qi—绩效指标权重 Ki 按目标提高比例分段累加计算 30% 盈利能力 净利润 15% 市场结构 宝钢外业务比重 30% 资产效率 净资产收益率（ROE） 25% 业务规模 营业收入 权重 绩效领域 绩效指标 公司的关键绩效指标决定工资总额； 公司的平衡计分卡与领导人员绩效挂钩。 二、改进思路与操作模式 3、操作模式 事业部绩效考核 根据工程集团对利润中心（事业部、子公司）的考核思路，公司事业部按利润中心实施考核，工资总额与关键绩效指标挂钩，平衡计分卡与领导人员绩效考核挂钩。 完善事业部考核模式的思路： (1) 事业部年初签订经济目标责任书和平衡计分卡。根据经济目标责任书实施事业部分配考核；根据平衡计分卡实施事业部主要负责人绩效考核； (2) 在2012年已积累数据的基础上，工资总额挂钩指标考核方式由完成率调整为增长率，事业部工资总额S=S0+S0*ΣKi*Qi*t。其中