事业部制管理模式构建应用.docVIP

事业部制管理模式的构建与应用（管理评论第116期用稿） 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示） 所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 图1 事业部制管理模式图 组织结构设计 首先，明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。 需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。 表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位 体现原则 序号 定位 解释 总部 集中决策 1 战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指引，并监督事业部的执行情况 2 财务控制中心 进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各个事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动 3 人力资源管理中心 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度，进行各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩 4 经营协调中心 进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调 事业部 分散经营 1 经营运作中心 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作 2 生产管理中心 3 业务服务中心 其次，根据定位设计相应的部门。 在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的盛荣物流公司为例，设计相关的部门。具体内容参见表3。 表3 部门设计举例 序号 定位 所设计的部门 总部 1 战略管理中心 战略投资部（或者设计高级行政部门，将战略规划作为部门职责的一部分） 2 财务控制中心 财务管理部 3 人力资源管理中心 人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要将人力资源管理与行政管理合并一个部门内） 4 经营协调中心 经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部之间的经营协调活动作为部门职责的一部分） 事业部 1 经营运作中心 市场管理处、运营处（生产运营）、行车安全处（支持生产运营的部门）、行政人事处、财务处。 2 生产管理中心 3 业务服务中心 明确各个部门的工作职责。 即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。 设计实现部门职责的岗位。 即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。 权限划分设计 设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。 第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2： 图2 核心管理内容 第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下： 图6-3 总部及事业部职权定义 其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。 第三步，管