战略管理二零一六第13期.docVIP

  少年戴尔的“白日梦” ——去掉那些“天经地义”的中间环节 戴尔还只是个小学生的时候，有一次他无意中看到报纸上有一则广告：“只要通过本考试中心的一个测试，您就能直接获得高中毕业证书。”小戴尔真是欣喜若狂，心想这可是天大的好事，如果省掉那些烦人的课程、傲慢的老师和无休止的考试，就能直接高中毕业，岂不快哉？想到这儿，戴尔几乎笑不拢嘴，然后马上兴冲冲地拨打了广告中的电话。 考试中心的人果然服务上门了。可等看到接待他们的“客户”居然只是个小毛孩儿时，不禁哭笑不得。 但从此，一个大胆的设想开始在小戴尔心中生根发芽，那就是：我们为什么不去尽可能地省掉那些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，因为就凭借着这个念头，戴尔在仅仅18岁时就创建了神话般的直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式！ 其实，我们身边有很多只是由于惯性作祟而持续存在，却误以为须臾缺少不得的管理环节。而细细推敲，这些环节又都是可以省掉的。比如：开会，很多人原以为如果不开会，整个组织岂不会不知所措而乱套吗？可非典一来，在一月有余的“禁会”期间，机关、企业照旧运转得有条不紊，这时方悟得：原来很多会也是可以不开的。 但戴尔的顿悟，并不是被动的，而源于他无拘无束的思维和希冀改变历史的激情。敢想．方敢为。 返回  越幸福越高效 当经济糟糕透顶，当我们每个人都为有份工作而庆幸——就不用提能有份经济上和知识上都有回报的工作了——担心员工是否快乐似乎显得有些不合时宜。不过，根据我们对持续高绩效员工队伍形成因素的研究，我们发现企业完全有理由去关注这个问题：长期来看，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效。他们会按时上班，不太可能辞职，主动去做职责范围之外的事，而且他们会吸引同样致力于该工作的人。此外。他们不是短跑运动员，更像是马拉松运动员，能够跑长距离。 那么，在工作中感到幸福是什么意思呢？它与“满足”无关，满足含有一丝自满的意味。当我们与罗斯商学院积极组织学术研究中心（Center forPositive Organizational Scholarship）的合作伙伴开始研究个人和组织可持续性绩效的影响因素时，我们想到了一个更合适的词：生机勃勃（thriving）。我们认为生机勃勃的员工队伍是这样一群人：他们不仅感到满意并卓有成效，而且会参与打造企业和自己的未来。生机勃勃的员工拥有一点优势——他们精力旺盛，但也知道如何避免职业倦怠。 在各种行业和工作类型中，我们发现符合我们所谓生机勃勃的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%（据其经理所言），并且职业倦怠率比他们的同侪低125%（据他们自己所言）。他们对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%。此外，他们的缺勤率低得多，看病的次数也少很多，这意味着为公司节省了医疗保健开支，并减少了工作时间的损失。 我们发现了生机勃勃的两大要素。首先是活力（vitality）：一种富有生气、激情四射和兴奋不已的感觉。充满活力的员工能够激发自己和他人的能量。通过让员工感到自己每天从事的工作很有意义，公司会产生巨大的活力。 第二个要素是学习（1earning）：学到新的知识和技能而获得成长。学习能够赋予人们技术优势和专家地位。此外，学习还能够推动良性循环：正在培养自己能力的员工更有可能相信自己进一步成长的潜力。 这两个要素共同发挥作用，缺了一个，另—个就不可能具有可持续性，甚至可能会损害绩效。例如，学习能够创造一时的动能；但是如果没有激情的话，学习就会导致倦怠。你会问：我将如何利用自己学到的东西？为什么我应该坚持做这份工作？而只有活力的话——即使你很享受工作带来的成就感一一—它也会慢慢消弭：如果工作不能给予你学习的机会，那你就只是不断地重复做同样的事情。 活力与学习的结合会造就既有工作成效亦能想方设法成长的员工。他们的工作卓有成效，不仅因为他们成功地完成了公司今天期待他们做的事，也因为他们明白自己和企业前进的方向。简而言之，他们焕发着勃勃生机，而且他们所创造的能量会传染给他人。 组织如何使员工生机勃勃 有些员工无论在怎样的环境下都会生机勃勃。他们会自然而然地将活力与学习融入自己的工作，而且会激励周围的人。一名聪明的招聘经理会去寻找这样的人才。不过，大多数员工会受环境影响。即使那些易于生机勃勃的人也可能在压力之下变得死气沉沉。 好消息是，无须实施重大举措或投入大量资金，领导者和经理们便可快速建立使员工生机勃勃的企业文化。也就是说，经理们能够克服组织的惰性，使员工焕发勃勃生机，并因此提高他们的工作效率——在许多情况下企业只需投入相对较少的注意力。 最理想的情况是，你会幸运地拥有这样的—支员工队伍：他们自