房地产企业集团化战略的管控体系建设思路(组织绩效流程)分析.docVIP

房地产企业 集团化战略的管控体系建设思路 （组织、绩效、流程） 2007年12月  第一章、房地产企业成功管理要点 万科的管理与启发 数据： 目标：行业的领跑者，20年进入26个城市 收入：2004年76.7亿（净利润8.8亿） 2005年105.6亿（净利润13.9亿） 2006年216.3亿 2007年超过400亿 万科成功的因素：稳健的财务体系、系统的运营管理体系、相关主体的和谐共赢。如右图： 第二章、战略与管控体系 一、组织管理的金字塔： 1、实现组织卓越运营最主要的四个方面： 组织战略、组织管控、业务流程、绩效管理 组织战略：组织的发展战略（公司的发展方向和目标） 组织管控：基于对公司战略的理解而建立的内部管理体系，包括管控模式、组织机构、权责体系 业务流程：包括核心业务流程和管理流程 绩效管理：解决的是如何管好的问题 以上四个方面被认为是组织管理的金字塔，如右图： 2、以战略为中心的管理体系 3、战略、组织管控、流程、绩效的关系 二、如何进行战略规划 1、战略规划五步法 2、经营模式分析（定位） 通过经营模式分析建立适合自身发展的业务模式。 房地产企业盈利模式→ ←当前国内众多知名房地产企业已从综合运作性企业向多元化业务模式发展，逐步打造自身资本平台。 3、战略衡量（对企业核心能力进行规划） 三、建立卓越的管控体系 1、什么是管控 管理三要素（3P）：绩效—绩效管理体系(Performance)、人—授权（权责）体系（组织管控）(People)、流程—流程管理体系(Process) 2、房地产企业常见的管控模式 3、国内房地产企业普遍采用的管控模式及发展趋势 目前我国房地产开发企业普遍采用运营性管控模式，但从未来的发展趋势看，将逐步向战略管控和投资管控模式演进。 集 团 干 预 的 程 度 4、集团管理职能框架 国内房地产企业管理框架的差异主要体现在“业务运营管理”。 5、操作管控的方法 A、价值链管控：基于房地产价值链各阶段的价值进行针对性管控。 B、价值链管理的核心思想 价值链管理的核心思想是平衡现状能力和对价值链中的各阶段进行针对性管控。 6、组织管理 A、组织对项目管理的三种模式（组织结构方式） B、灵活多样的项目管理形式 第三章 集团主要职能及管理架构 一、集团通常的主要职能 二、房地产企业管理及组织架构 专业房地产企业管理及组织架构的演进过程一般为“权力分散→权力集中→合理授权”。 综上，我们可以看出影响企业管控选择的四要素为：战略、产品、规模及区域、能力。 具体采取什么样的管控方式，必须根据企业的具体情况加以综合分析。 第四章 组织结构设计 一、组织结构设计的原则 二、组织结构设计步骤 组织结构设计有右图四个关键步骤： 三、房地产企业组织结构设计的一般方式 房地产开发企业一般设置6-12个部门。 组织管控的原则及思想总结 第五章 流程管理 一、流程管理中常见的问题 二、流程设计的原则 四定：定框架、定思路、定内容、定方法 三、流程管理体系建立的4步骤（2个2/8原则） 四、房地产企业的主要流程 五、流程的龟形图分析 范例：流程图要素描述—投诉处理流程龟形图 第六章 建立有效的绩效体系 一、如何实现有效的绩效管理 1、绩效管理的常见问题 绩效管理深度的四类十大问题： 房地产企业绩效考核满意率低的原因 2、绩效管理与绩效考核 （1）、绩效管理的概念 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分为组织绩效、流程绩效、部门（团队）绩效、员工绩效。 绩效是组织期望的结果，员工对组织的承诺及员工工作成果所代表的价值。 （2）、目标与目标管理 A、案例： B、目标与目标管理的关系 目标：是采取明确、可衡量、可实现的原则制定的一系列需努力实现的结果。 目标管理：是为实现目标而进行的策划、实施、监控和改进的过程。 （3）、绩效管理的含义 （4）、绩效管理的完整循环 （5）、绩效管理与绩效考核的区别 （6）、绩效管理设计需要具备的基本条件 （7）、绩效管理体系的重点 计划胜于评估 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 二、绩效管理体系设计原则 三、绩效考核体系 1、绩效考核体系的主要内容 2、企业在绩效考核方面的主要困惑 问题1：谁考谁→