老客户问题解决方法解读.ppt

新客户的新问题？ 新客户的新问题 1、需要设立中转库 2、区域大小 3、调价补差 4、滞销品处理 5、特价机有几款 6、售后服务 7、进大卖场支持 8、操作模式 9、展台门头 10、经销商会 11、毛利 12、样机折价 13、铺底 14、储运费用 15、拜访次数 老客户难题多！ 一、资金不足 解决办法： 帮他制定收款计划，协助其收二级客户的钱。 联合打款出资，捆绑销售。劝其清掉经营业绩不好的品牌，实行清仓、盘活资金（集中优势兵力、通过发挥自己的优势来取得进步）。 支持其促销，加快销售，使其资金尽快回笼。 鼓励其抵押贷款（指私有财产）。 提供银行担保贷款，让厂家提供一定信用额度。 以上均无法解决的话，厂家就需要重新选择客户或者考虑撤出该区域，缩小销售区域，改做大、朝做强做精方向发展。 其他润资方案 注：一个厂家没有给予经销商任何信用额度的话，说明这个经销商是有问题的经销商，厂家代表需要深入分析深层次原因，是否该经销商有欠厂家钱的恶习。 二、不愿冒信贷风险（不愿意和商场合作，因商场有账期） 解决办法： 分析原因，坦白交流、解释，找出信誉差的商场。再开发另外的经销商来做，或者通过厂家代表出面协调经销商与商场的矛盾，使他们的关系归于融洽，这样既照顾了经销商的面子又成功合作，他会很感激佩服你。 三、库存太低，不囤货 解决办法： 告诉他在目前商业零售业态日益强大的情况下，与之合作是趋势，代表商业流通领域零售业态将占据越来越多的发言权，经销商将在未来仅仅发挥本着中心的职能，帮他分析原因，是否资金不足。 告诉他不屯货，则可能造成销量流失。 告诉他下面的网络提不到货将会对他不满，客户网络将不稳定，并分析强调由此可能带来的后果（他的对头会乘机抢走他的二级客户、导致客户资源流失）。 提供促销支持，协助他加强终端销量，资金尽快套现。 举行渠道促销，诱他备货（抢占其资金、仓库，有时候还可以打击竞争对手的份额，利用厂家经销商的客户重叠来使竞争对手的产品在他手里逐渐萎缩）。 重申公司立场，公司要求必须备货，否则另外开发客户，以此给他施加压力。 四、送货不及时 解决办法： 如因车辆等设备缺乏，可告诉他可能需要购置车辆。 如因车辆配送系统不科学，可建议他重新设定配送路线、配送结构。 如果仓库没有货、急需备货，就必须对其分析原因、后果，让其意识到问题的严重性，有时候属于配送目标不明确，设立商场仓库警戒线（例如加强商场促销员培训，商场仓库存货较少时必须立即补货）。 帮他调整库存结构与产品结构。 调动配送人员的积极性，分析其奖罚措施是否到位。 分析商场是否其相关政策制约，找出源头、积极公关。 五、加价太高 解决办法： 谈判取得共识。 告诉他渠道加价太高则会造成冲货发生，并告诉他冲货的后果。 培养另外的客户牵制他（下下策）。 拟订最高限价，盖公司总部章传给他，若这样做则取消所有广告支持、返利等（告诉他因为加价太高可能会导致在卖场卖不动，若卖不动则不值得厂家投入推广支持等，有时候故意吊一下他的胃口，让他感觉你的说话分量也很重、不容忽视）。 共同投入促销调低价格，挑起商场之间的矛盾，培养商场之间的竞争进而压低价格。 开发新的客户，以此来钳制他、培养新旧客户之间的竞争压低价格促使走量。 六、冲货（原则上要杜绝） 解决办法： 寻找原因，如果销售区域界定不明确引起，则必须清晰界定销售区域。 收集证据后予以警告、处罚。通过生产日期、客户编码等防止。 是否销售任务太高，经销商及厂家代表压力大（重新评估市场容量及销售任务的合格性）。 很多时候我们需要自己反省，理性地、客观地分析自身的原因，不要盲目地责怪客户，比如是否价差太高、撇除冲货成本后是否经销商仍旧有利可图。 是否邻近地区（省份）的供货价格不合理。 七、代理的品牌太多（本品牌比例太小） 解决办法： 帮助他开发网点，协助他分销，通过帮助他建立一个样板市场或网点来提升他的信心。 灌输远景，意识灌输、远景描述，数据分析，分析其经营本品牌的好处（分析其各品牌利润贡献，分析我公司产品利润贡献率，对比我公司优势、售后服务、返利支持等）。 客户渗透（渗透其业务队伍系统、监控其库存为以后厂家调价补差等做准备）。 安排高层拜访他，提升其信心、有的很牛气的客户只能通过感情交流摆平他。 达标奖励来刺激他。 八、经销商准备代理竞争品牌 在跨国公司，这是被严禁的，因为这样会造成一些商业机密的泄露，会导致制造商争夺该客户而受控于该经销商，进而演变为两个制造商拼资源，从而两败俱伤，并形成恶性循环。 解决办法： 正面警告，不允许做对手品牌（分析他与新厂家合作会增加很多沟通成本等等）。 对比好处，我品牌带来的好处大于竞争品牌（用行动、业绩来说服他）。 如果客情关系良好，经销商会征询我公司代表的意