(zhonghua)合约管理制度要点.pptVIP

五、成绩商/供应商管理制度 4）对于大型承建商集团公司，其下属往往多家管理相对独立的分公司，因此，考察应主要针对拟与我司合作的下属分公司进行，进入QDSS名册的也仅限于该分公司。 5）对于挂靠的情形，不仅应考察挂靠人的资金实力、工程管理能力、诚信记录、工程业绩等，还应考察被挂靠公司的资质、资金实力、企业信用情况以及与挂靠人的合作情况、合作模式、支持力度等。 6）新引进承建商/供应商在2年内未参加公司任何投标的，需重新安排考察。 第 * 页 五、成绩商/供应商管理制度 4、履约： 有下列行为的，须评定为不合格承建商/供应商： 1）在投标过程中被发现有违规行为； 2）在中标后弃标的； 3）已进场施工却中途退场或已没有意向合作的； 4）在合作过程中发生恶意讨薪或发生任何法律诉讼的。 第 * 页 五、成绩商/供应商管理制度 5、未考察先行投标 1）对于合同金额预计＜100万元的招标，未能及时安排考察的单位，可以先行领取招标文件并做好投标准备工作。但在回标之前，合约管理部必须组织完成考察工作。对于考察不合格的单位，即时通知对方中止投标。 2）同一项招标，未经考察先行投标的承建商/供应商不得超过2家。 3）对于合同金额预计≥100万元的招标，不得未考察先行投标。 第 * 页 六、统一合约模式 1、总包＋专业分包 2、无图发标、有图定判 3、付款比例：不得超过90％，建议为80％ 4、价格浮动：除钢筋主材按市场价浮动外，其余所有综合单价包干 5、开办费：模板、脚手架都放入工程量清单 6、对于供应给多家承建商的甲供物资，需分别签署物资采购合同，与相应的工程合同一一对应。 7、甲供物资出现节约或超供的处理方式，应在工程合同中进行约定。一般来说，超供的部分加收一定比例的管理费，节约的部分按不超过50%的比例计算补款。 第 * 页 七、工程合同议标、定标规则 1、议标单位选择 1）合同金额超过100 万的招标，不得实行“开标即定标” 制，必须组织一次或多次议标后，方可定标。 2）每次选择议标单位的数量，原则上不得少于投标单位数量或上次参加议标单位数量的50%。 3）议标单位的选择，应以标价为顺序，不得跨越标价顺序人为地挑选投标单位安排议标。 第 * 页 七、工程合同议标、定标规则 2、定标原则 1）无因降价：“大幅度” 的定义为降低绝对金额超过100 万元且相对比例（以首次修正投标总价为基数）超过5%。 2）议标单位出现无因加价和无因降价的，无中标优先机会。 3）中标机率：不得超过40%。 第 * 页 七、工程合同议标、定标规则 3、禁止的行为： 1）禁止同一总包单位在同一地区公司连续中标3次或以上； 2）任何情况下都绝对不允许没有经过定标程序就先行开工，也不允许以施工准备为由，现行进场造成既成事实； 3）不接受在议标过程中，随意增减其报价以让其达至合适中标价； 4）不可以对某些比较有竞争力的投标单位，以挂靠或没实力为理由简单拒绝； 5）不能接受对新引进QDSS横加理由拒绝； 6）不能出现所有投标单位报价最终结果几乎全部相近； 7）避免在某一项目中各类工程合约完全由同一家承建商中标。 第 * 页 谢谢！ 中海宏洋合约管理制度解读完毕！ 第 * 页 2012年01月 中海宏洋合约管理制度解读 中海宏洋发展管理部 中海宏洋合约管理制度共分5个部分 一、成本管理制度 二、招标管理制度 三、合约管理制度 四、物资采购管理制度 五、承建商/供应商管理制度 六、统一合约模式 七、工程合同议标、定标规则 第 * 页 编制依据 1、《合约成本管理执行法则十四条》 2、《地区公司工程合约管理制度》（2008年5月） 3、《中海地产物资采购管理制度》（第二版，2009年4月） 4、《中海地产集团有限公司招标管理办法（试行）》 5、中海地产集团后续颁发的管理细则、通知、规定等 第 * 页 成本管理的思路：全过程管理 688：三级管控，集团管“一头一尾”，区域管“一头一尾＋中间” 81： 两级管控，强调“主动控制、过程控制” 第 * 页 一、成本管理制度 1、管理职责： 在总部成立全过程成本管理小组，负责统领中海宏洋各项目的成本管理工作。财务资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构。 总部发展管理部 负责建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探测绘费、环境评估费、报建费用、工程管理费以及经济技术指标的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。 第 * 页 一、成本管理制度 2、成本科目： 在建安费用中增加二级成本科目“卖场”，售楼处/样板房的实体建