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山西省地方电力公司内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年4月 重要说明 导读 项目进程 导读 企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力 战略分析 电力体制改革原因 国家电力体制改革方法与步骤 地电公司经营模式（一） 地电公司经营模式（二） 导读 导读 资金预测—电力基金的征收存在拖延和挂帐的现象 计划的双重目的存在矛盾，影响了对工作的指导功能 计划实施在一月份开始，而计划正式下发在5月份左右，计划与实施的时间冲突 计划的制定与审批 计划的执行与修改 没有一个专门的部门进行公司资金的整体规划 计划的反馈 上述原因，造成计划和实际执行效果相差悬殊 计划缺失的后果 参与电力发展规划的工作应加强 项目的来源 前期项目汇总 项目的目标多元化, 相互之间存在一定的矛盾 项目的监督与控制 发电项目前期阶段工作流程 技改大修项目 统计存在的问题，影响了支持决策职能的发挥 导读 财务体系是公司管理体系的核心，财务管理水平的提升对于地电公司发展具有重大意义 公司的不断发展对财务管理提出了更高的要求 项目运行全过程中，财务部参与不足，财务管理职能不能充分发挥 电力基金欠款严重 资金计划与实际偏差较大 2005年以后融资的难度增加，公司应当积极寻求其它融资途径 虽然2001年增加了很多负债，资产结构仍然合理，偿债能力较好 数据显示，存量资产运营不良 地电公司电厂成本高，售电价格比国电高，未来电价缺乏竞争力 财务预算管理不健全 审计职能缺失 导读 山西地点发电运营管理分析 考核指标制定体系尚未成熟 考核指标缺乏对电厂资产运行质量从技术监督角度的状况考核 发电管理部人员配置不合理，分工不清 各监督职能由于缺乏处理权仅仅限于信息收集汇总 缺乏合理的信息反馈流程 缺乏对部门的合理考核、奖惩机制 ‘三个一’方针需要克服由此带来的企业短期行为所带来的危害 发电管理部人员设置 发电管理部职能划分 目标制定后，过程监督的角度、力度、手段不完善，不能对过程有效监控 从电厂经营角度:部门目标分解不全面 一、考核指标 对子公司考核的指标逐年增加 考核指标的制定在逐年完善 技术经济指标制定精度较高 经营指标中还有较大偏差 电厂仍有生产潜力可挖掘 对子公司经理考核指标制定和修改制度不成熟 对子公司考核指标制定流程 对子公司考核的指标逐年增加 考核指标的制定在逐年完善 技术经济指标制定精度较高 经营指标中还存在部分偏差 公司下属电厂的生产成本可以进一步控制 和其他电厂相比仍有潜力可挖掘 对子公司经理考核指标制定和修改制度不成熟 二、过程监督工作 安全检查监督浮于表面 缺少处置权，奖惩权难以建立行之有效的安全检查监督机制 技术监督工作外包，总公司对企业生产经营资产没有控制 环保工作仅限于收集企业数据，没有加以利用 科技创新工作基本没有开展 安全检查监督浮于表面 安全检查没有和企业实际利益结合 其他监督职能无法实现 三、没有合理的子公司对总公司的意见反馈机制和流程 四、部门考核与激励 未建立对部门和个人的考核标准，无法评估每个人的工作结果 五、建议 电厂运营管理模式建议 运营管理中有待考虑的其他问题 对下属电厂的审计制度 财务派出制度 在成本控制中发挥规模优势 集中的实时信息控制 利用集团资源，建立合理的人力资源体系，内部竞聘、轮训 资产置换 导读 部门工作职责 机构设置 吕梁分公司本部组织结构 柳林县电力公司组织结构 地电总部农电部组织结构 安全生产管理工作内容 安全检查流程 事故处理流程 大修计划工作流程 乡镇电管站管理工作内容 优质服务管理检查流程 10KV以下工程项目建设流程 对工程的进度、资金的控制，只有人员的惩罚，没有和经济利益挂钩 用电管理工作内容 用电普查工作流程 98年用电普查查出的问题举例 普查的结果不能达到促进有关人员自我提高的动力 经济指标制定流程 有时省公司指标的下达时间晚，分公司在省公司的指标下达前，已自行给所属公司下达了指标？ 内部考核激励机制的不健全导致员工没有压力,工作的动力不足 对下属公司管理方法不能满足目前公司的实际情况的需要 对下属公司控制考核力度小，无法有效促进他们工作的开展 历史原因，造成县供电公司人员编制过大，企业包袱较重，给改革造成阻力 导读 工程部工作范围 工程部部门内部采取矩阵式管理 制衡体系有利互相监督但影响效率 已完成项目与正进行项目情况 人员结构年轻化，但项目经验不足 工程部在项目中应负的职能 招投标管理机构与职责分配 招投标管理办法 电厂项目建设前期工作流程 电厂项目过程管理（一） 电厂项目过程管理（二） 电厂项目竣工管理 内部价值链分析 案例：工程项目专业管理的重要性 工程部要点汇总 导读 地电总部人员的知识结构 人员年龄结构 一、招聘 文秘和财会