案例辅导要点.pptVIP

2、实现成功招聘应注意的问题 招聘的最大挑战不在于聘到优秀的人才，而在于聘到合适的人才。 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配；(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；(3)拟聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员是否适应企业文化。 其次，要完善招聘的流程：第一，根据人力资源规划，做好招聘的需求分析； 第二，要有明确的选人标准。企业在招聘之前，要做好岗位的工作分析，形成岗位说明书和建立岗位的胜任力模型，并以此作为招聘的科学标准，只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才； 第三，要选择合适的招聘渠道，利用网络等先进工具开展招聘； 第四，要用多样化、科学的评价工具，有效测评应聘者的能力，以及其个性特点与公司、岗位、文化的匹配度； ? 第五，要由实际用人部门进行录用决策，或用人部门必须参加面试并发表意见。因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围； 第六，要及时对整个招聘过程进行总结，发现问题，及时改进和优化； 总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。 从总裁办公室走出来的人力资源总监黄婷感到压力很大；黄婷所在的公司是一家食品公司。公司的主要产品有方便面、茶、饮料、饼干等膨化食品及糖果。公司原来是直线职能制。但随着业务逐渐发展到全国。2005年中，公司决定成立事业部。到目前仅一年时间，根据业务的发展程度，很快就成立了3个茶饮料、饼干事业部，糖果事业部预计于两个月后正式成立。 事业部总经理人员配置上，人力资源总监提出了从内部选拔竞争上岗的建议，得到了总裁的支持。来不及详细做各事业部总经理的工作分析，凭着对公司员工的熟悉，黄婷总监首先整理了岗位要求：具有五年以上销售工作经验，职级在高级经理以上，了解生产管理，对市场有认识的人员都可以应聘。同时公司总监以上的人员也可以推荐人员直接列入候选人面试。公司由总裁、副总裁、财务总监、人力总监、市场总监组成评估小组。竞聘人员准备书面计划。面试过程为每人1小时。首先由应聘者进入20分钟的演讲，然后由评估小组进行30分钟的提问，最后评估小组讨论进行10分钟讨论会决定。招聘进行得很顺利，各事业部总经理职位最少有两人报名。而且不出所料，领导平时器重的几个人都报名并且成功当选。 刚才总裁找到黄婷讨论糖果事业部怎样进行配置，根据已成立事业部总经理的配置经验，黄婷继续提出仍旧采取内部竞争的方式，在公司内部张榜招贤。但是这次，总经理并没有爽快的支持内部竞聘的想法,只是提醒他应该仔细思考一下，因为内部有人向总裁反应，有一个事业部的总经理是公司副总裁推荐的。上任后，把与副总裁关系好的人调到自己部门并有随意提拔的现象，但出任总经理半年来，因管理范围扩大，管理能力严重突显不足。下属各部门之间的配合明显较差，导致业绩不升反降，总裁希望人力资源总监制订出糖果事业部总经理招募方案，三天后提交。 策划要求： 1、人力资源总监在事业部总经理人选招聘配置方面存在什么问题？ 2、你认为人力资源总监在制订糖果事业部总经理招募方案的时候应该有哪些改进呢？ 一、存在的问题有： 1、没有进行详细的工作分析，形成岗位说明书作为招聘的科学依据。黄婷只是凭着对公司员工的熟悉，整理了岗位要求，因此招聘标准必然带有很大的主观色彩，缺乏科学性； 2、没有利用科学的方法建立该岗位的岗位胜任力模型，因此用人标准模糊，会造成随意推荐候选人； 3、对招聘来源选择不足，中高级岗位的招聘，除了内部竞聘外还可以考虑外部招聘。内部招聘虽有其优势，但容易形成裙带关系，案例中明显看出在招聘过程中，领导器重的几个人均应聘成功，上任后又把与副总裁关系好的人调到自己部门并随意提拔； 4、没有采用科学的，全方位的评估手段，仅仅采用评估小组面试的方式进行评估，缺乏对候选人胜任力，以及与岗位的匹配度进行科学分析； 5、对整个招聘过程缺乏总结和评估，对招聘结果做科学分析和跟进，因此未发现整个招聘过程中出现的问题 二、可以做如下改进： 1、招聘之前，要做好基础性工作，对招聘岗位进行详细的工作分析，形成该岗位的工作说明书和岗位胜任力模型，并以此作为招聘的科学依据，对候选人进行有效筛选； 2、扩大招聘来源，在采取内部竞争上岗的基础上，采用猎头等有效渠道开展外部招聘，通过外部招聘新鲜血