管理学,罗宾斯,9版,中文第15章 运营管理.pptVIP

我们知道价值链成员需要多方面能力。这些能力中许多是很难达到的，比如协调与合作、配置产品以满足客户和供应商的能力、训练内外部合作伙伴的能力。然而，这些是攫取和利用价值链所必须的。 成功价值链管理的最后一个障碍是组织的成员，如果没有组织成员坚定的承诺和做好工作的愿望，价值链管理是不可能成功的。另外，价值链管理需要组织的员工付出大量的时间和精力。管理者必须激励员工做出很大的努力。 * * 随着全球对能源和原材料需求的急剧上升，以及它们越来越高的成本，事实上，几乎经济需求的每个方面都需要重新考虑，为了提高效率许多产品必须重新设计。 让我们看一下管理者在当前运营管理中面临的三个问题： 1.技术在运营管理中的角色 2.质量管理行动 3.项目管理 为了更灵活，运营经理需要能在制造产品过程中，能够显示生产能力、订单状态和产品质量的系统。为了更紧密的与客户联系，生产必须与企业同步。为了防止产生瓶颈和怠工，整个运营系统中生产职能是全面的合作者。 现在的技术使得组织能够进行成本控制，尤其是在预防性维修、远程诊断和公用事业设备这些领域。如果他们能够防止设备故障和后续的生产停工，这种节约非常值得。 那些知道技术能力能够产生更高效表现的管理者知道运营管理已经不再仅仅是传统观念中制造产品那么简单了。取而代之的是，组织的重点是各项业务职能的共同协作，为解决客户问题寻求方案。 * 很多专业人员相信如果公司不能生产高质量的产品，它将在全球市场上无法立足。表15-1中我们可以看到有关质量几个维度的描述。我们将质量定义为：产品或服务确实能够达到预期要求并能够满足客户期望的能力。 管理者必须说明怎样质量是如何达到的问题。关注质量管理行动一个好方法就是与管理职能联系起来，这些必然要发生的管理职能包括计划、组织、领导和控制。当计划提高质量时，管理人员必须要有质量改进的目标和战略，而且要有达到这些目标的计划。 那些有着大量成功质量改进计划的组织，针对他们员工往往依靠两个重要方式：跨职能的工作团队和自我导向或授权的工作团队。以质量驱动的组织需要依靠受过训练有素的、灵活的、获得授权的员工。 最后，质量经理进行控制时必须认识到如果不对工作过程进行控制和评估，质量改进是不可能的。无论是否包括库存控制的标准、废品率、原材料采购或其他运营管理领域，控制对质量是非常重要的。 * 为了公开展示它们在质量方面的承诺，世界范围内许多组织都在追求具有挑战性的质量目标——最著名的就是ISO 9000和6西格玛。 ISO9000是国际化标准组织建立的一系列国际质量管理标准，是为了更好地使产品满足客户的需要。ISO9000为确保产品与客户要求相一致，为流程设定了统一指南。这些标准覆盖了从合同评审到产品设计和交付的一切内容，而且已经成为在全球市场上国际公认的评估和比较企业的标准。事实上，这个认证是进军国际市场的先决条件。 六西格玛是一个质量标准，即每百万个单位或流程产品的缺陷品不超过3.4个。虽然这是要达到的极高标准，许多质量导向的企业使用它并从中受益。尽管六西格玛的使用者似乎都是制造商，但是像金融机构、零售商和医疗保健机构等服务型企业也开始应用它。 尽管对管理者来说认识到获得ISO9000认证和实施六西格玛管理会给公司带来大量的利益是很重要的，但是关键利益在于让工作流程和运营系统处于最佳状态，从而使组织能够满足客户需求并让员工能够持续高质量的方式来完成他们的工作。 * 许多组织是围绕着项目构建的，这些项目规模和范围有所不同。一个项目是指有明确的起点和终点的一次性活动。项目管理是指按照规范在预算之内，按时完成各项活动的任务。 组织正承接越来越多的不同寻常的和非常规的项目，这些项目有明确的最后期限，包括复杂的相互关联任务，需要专业技能，并且项目在本质上具有临时性。这些类型的项目不能很好的适应指导例行惯例和连续组织活动的标准化操作规程。 在一般项目中，团队成员被暂时分配给项目经理并向项目经理汇报工作，这些项目经理负责与其他部门协调项目活动并直接向高级主管汇报。项目是一次性的：它存在的最长时间就是完成了规定的目标。然后，将会被停歇和结束；项目成员会继续转入其他项目，返回他们常呆的部门或者离开组织。 * 如果你去观察一些主管或部门经理几天，你将会看到他们会定期的详细说明什么活动应该做，做的顺序怎样，每项活动应该由谁完成以及它们什么时候完成。管理者在做的，正是我们所说的进度安排。 管理者会利用几个工具来帮助自己进行进度安排。甘特图是20世纪初亨利·甘特开发的一个计划工具。它本质上是一个条形图，横轴是时间，纵轴是计划活动。条形显示某一段时间内的生产进度，包括计划生产进度和实际生产进度。甘特图直观地表明了任务应该完成的时间，及实际进展与预订时间的比较。 在图15-4中，我们看