管理学,罗宾斯,9版,中文第7章 人力资源管理.pptVIP

如果面试者招聘员工只告知他们组织中积极正面的情况，那么面试者很有可能会为组织招进一些满意度低且极易跳槽的员工。 在应聘过程中，应聘者会对组织或正在申请的工作抱有某些希望，当应聘者所接受的信息过于夸大时，就可能对组织产生某些潜在的负面影响。不匹配的信息员工往往不能自我消化，会衍生出大失所望、不忠诚、不可信甚至辞职等后果。 为了增加员工对工作的满意度，同时减少离职率，可以考虑采取实际工作预示的方式。实际工作预示包括有关工作以及公司的正面与负面资讯。实际工作预示使管理者对人力资源管理过程有了深刻了解。也就是说留住好人才与最初挑选和聘用人才一样重要。 * * 应聘者一旦被录用，就得向其介绍岗位和组织情况，情况介绍的主要目的如下： · 减轻新员工在开展新工作时的焦虑情绪 · 帮助新员工熟悉工作岗位、部门乃至于整个组织 · 帮助他们从“外部人”向“内部人”的转化 岗位情况介绍将丰富新员工在招聘和甄选阶段所获得的组织信息。通过介绍，新员工将知道其具体的责任和义务，了解其绩效的评估方式，同时纠正其对岗位的不切实际的期望。 部门情况介绍将使新员工熟知本工作部门的目标，了解其自身的工作对实现部门目标的作用，同时让新员工与其部门的人相互认识。 组织情况介绍是让新员工了解组织的目标、历史、经营理念、程度与规章，组织情况还应当包括重要的人事政策，如工作时间、薪酬制度、加班要求以及福利待遇等。通常，参观组织的设备设施也是情况介绍的部分内容。 * 员工培训是一种旨在持久改善员工工作能力的学习经历，培训涉及到员工知道哪些，如何工作或他们对工作、同事、管理者和组织的态度。 判断组织是否需要进行员工培训，可以通过回答一些问题来确定。图7-6表明警告信号出现表明有必要进行培训，如产量减少、质量下降、事故增多以及返修率、拒货率上升，这些下降不是由于缺乏努力造成的。 管理者必须认识到，重新设计工作和技术突破也需要培训。 * 大多数培训都在工作岗位上进行，因为其简便易行而且成本较低，但是也有很多其他的培训方法可供选择。表7-7总结了较为常用的在岗培训和脱岗培训的方法。 管理者要对培训的结果进行评估。普遍使用的方法是：向一些管理人员，人力资源部的代表以及刚刚完成培训项目的员工征求意见。如果他们普遍持肯定意见，那么这个项目就得到了很好的评价，这个项目会继续进行，直到有人提出应该取消或替换该项目为止。 但这些反馈并不一定是有效的，所以还应该根据受训者的学习收获，使用新技能的实际效果以及培训是否达到了预计目标来对培训进行评价。 * * 留住员工，尤其是高效称职的员工，是非常重要的。有两项人力资源管理活动对留住员工具有重要的作用，分别是：管理员工绩效与制定合适的薪酬与福利方案。 绩效管理系统是指建立绩效标准并评估绩效以完成客观的人力资源决策，如增加工资和培训需求等，为人事决策提供依据。 表7-8中列举评估员工绩效的主要方法。关键事件法要求评估者关注关键行为。评估者要记录被评估者的特定行为而不是模糊的定义被评估者的个性特征。 (a)至（f）（见表7-8）是根据一套确定的或绝对的标准评估员工绩效的方法，（g）（见表7-8）是将一个员工的绩效与另外一个或多个员工的绩效进行比较的方法，是一种相对而非绝对的评估工具。 三种最流行的多人比较法是：分组排序法、个人排序法和配对比较法： 分级排序法：评估者将员工分成具体的等级类别，注意每个等级中员工的人数必须尽可能相等。 个人排序法：评估人将员工按照绩效的高低顺序排列，第一名和第二名的区别与任何其他相邻两名员工的区别是一样，不允许两名员工排在同一位置。 配对比较法：将每位员工与其他员工进行配对比较，评出“优秀者”或“落后者”。如果参与评估的员工数量众多，配对比较是一项极为艰巨的任务。 * 传统的自上而下的绩效评估体系可能已经过时了，原因在于：裁员以提高效率—管理者可能会管理更多的员工，因此很难广泛了解每一个员工的绩效。 项目团队与员工的加入—其他人（非管理者）更能作出准确的评估。 员工的绩效未达到要求时，可能存在一些原因及对应的措施： 不适合工作岗位（雇佣错误），把员工调到更合适的工作岗位 员工未经适当的培训，则应该提供培训 员工缺乏工作意愿提供员工咨询服务，这是一个旨在帮助员工克服与绩效有关的问题的过程，试图找出员工为什么会失去有效工作的意愿和能力，并找出解决问题的方法，或者采取惩罚措施（口头警告与书面警告，停职察看，甚至辞退）。 * 为了吸引和留住胜任力强的员工并且激励员工努力工作，薪酬管理的目标是设计一个具有成本效益的薪酬结构来确保所有员工认知到的工资水平都是公平的。 技能、知识、能力水平越高，职责和职权越大，薪酬水平也就越高。 无论是基于工作，基于业务还是基于行业的，影响不同员工薪