管理学,罗宾斯,9版,中文第6章 组织结构与设计.pptVIP

基于阿尔弗雷德·钱德勒的论著： ·目标是组织战略的重要组成部分，结构应当有利于目标的达成。 ·简单的战略采用简单的结构，复杂的战略意味着更复杂的结构。 ·不同的组织战略需要特定的结构匹配。 ·强烈追求创新则需要有机结构，强烈追求成本控制则采纳机械结构。 * ·大量的证据表明规模（员工人数）影响结构 ·幻数(magical number)似乎是2,000名员工 ·大型组织（多于2,000名员工）——机械结构 ·当组织员工人数达到2,000名时，规模的影响力下降；增加更多的员工几乎不产生影响，因为组织已变为机械式结构。 具有有机结构的小企业增加大量的新员工会促使其转变为机械式结构。 * 所有组织均采用某种技术将其投入变为产出。例如： 你的智能手机或平板电脑：标准化的装配线 你的简历：按主顾的要求设计和打印 你的布洛芬瓶：连续流程生产方法 * 环境会限制管理决策权，环境也对组织结构产生重要影响： 稳定的环境：机械式结构 动态的、不确定的环境：有机结构 有助于解释当今如此多的管理者重构组织，使其精干、快速和灵活的原因。 * * 在进行结构决策时，管理者可以选择一种传统的或当代的组织设计形式。 有三种传统的组织设计结构：简单结构、职能式结构和事业部制结构，它们往往具有机械式的特点。表6-4是对各种结构优缺点的概括。 由于大部分组织起初都是创业型组织，因此它们采用的是一种简单结构，在这种设计中，组织的部门少、控制幅度宽、职权集中于一人且正式化程度低。 简单结构在小企业中得到最广泛的应用。它快速、灵活、维持成本低其责任清晰。然而，当组织成长起来后，它就不合适了，因为它缺乏指导经营活动的政策，并且由于高层管理者承载过量的信息而导致决策速度慢。 随着员工人数的增加，多数小企业往往会变得更为专门化和正式化。组织开始实施规章制度，进行工作分工，建立不同的部门，增加管理层级，组织变得越来越官僚化。 最普遍的两种科层制设计选择是职能式和事业部制结构。 * 职能式结构是指将相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计。例如，露华浓公司围绕运营、财务、人力资源和产品研发四种职能设计其结构。 职能式结构的优点在于规模经济、最小化的人员和设备的重复配置、同事间因有共同语言而产生的更大的员工满意。 职能式结构最明显的缺点是，组织常常会因为追求职能目标而忽视整体的最佳利益。没有一项职能对全局结果负责，因此各职能部门的员工变得相互隔离，几乎不了解其他部门的人在干什么。 * 分公司式结构（Divisional structure）的组织是由独立自足的单位或部门组成。这种结构中，每个分公司或事业部都有一定的自主权，分公司经理对其单位具有管辖权，并对其单位的绩效负责。但在这种结构中，总部一般作为一个外部监管者，协调和控制各分公司的活动，并经常为各分公司提供诸如财务和法律方面的支援服务。 分公司式结构的主要优点是它强调结果，分公司经理对一种产品或服务负完全的责任。分公司式的结构也使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。 分公司式结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置。例如，每个分公司都可能有一个市场研究部门。分公司式结构的职能重复配置导致了组织总成本上升和效率下降。 * 管理者发现传统的设计往往不适合今天日益变化的、复杂的环境，因而他们找到了创造性的、更为有机的方法来进行组织结构设计。 我们在表6-5中进行了总结： ·团队结构，整个组织是由工作小组或团队组成的； ·矩阵与项目结构从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工作，每个项目由一个项目经理指挥； ·无边界结构是不受已有结构所固有的的纵向、横向或外部边界限制的组织结构。 * 拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)创造的公司结构是“用非常集中的小团队处理非常庞大的项目” 。 在团队结构（Team structure）中，整个组织都是通过组成工作团队（Team）来执行工作任务。在这种结构下，赋予员工权力是关键，因为管理职权并未从上向下传递。相反，员工团队以他们自认为是最好的方式设计和从事工作，并对其各自领域中的工作绩效负责。在大型组织中，团队结构与职能结构或分公司式结构互为补充，这就使组织既有科层结构的效率又有团队的灵活性。 例如，亚马逊(Amazon)、波音(Boeing)、惠普(Hewlett-Packard)、路易威登（Louis Buitton）、摩托罗拉(Motorla)和施乐(Xerox)等公司都广泛使用员工团队以提高效率。员工必须接受培训，以适应团队的工作与获得多种技能，同时员工必须得到相应的回报。如果以团队为基础的报酬方案不能落实，那么也就无法得到团队结构的多种