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ZDK公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开 ZDK公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 KPI关键业绩指标的设计实施步骤 2002年ZDK公司关键业绩指标选择建议 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是ZDK公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解 将“实现ZDK公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选 在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年进出口事业部的关键业绩目标（建议） 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选 在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议） 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部并进行了初步筛选战略发展部 在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年战略发展部的关键业绩目标（建议） 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部并进行了初步筛选 通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业绩指标 通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指标和权重，并确定了业绩标准 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到审计部并进行了初步筛选 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到党群工作部并进行了初步筛选 在初步筛选的基础上，对党群工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年党群工作部的关键业绩目标（建议） 目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 建立KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析 2001年 XXX 公司对各事业与职能部门的年度KPI指标 事业部年度KPI指标 职能部门年度KPI指标 1.利润和人均利润率 1.公司总利润额 2.签约额 2.职能计划完成情况 3.现金流完成情况 3.部门费用控制 4.客户满意度 4.内部满意度 5.内部满意度 5.部门建设 6.研发 — 研发项目执行 — 研发费用控制 7.部门建设 — 项目管理 — ISO管理 2001年 XXX 公司事业部KPI指标的具体设置 XXX公司事业部内部KPI指标的逐级分解 季度KPI评分表实例 约定考核期的奖金计算方法 中高层经理年度 KPI 考核报告 年度奖金计算方法 指 标 新客户开发数量 销 售 额 完 成 率 利润计划 完 成 率 部门 费 用 率 权 重 30% 30% 30% 10% 资料来源 财务部 财务部 财务部 财务部 部门经理以上人员季度KPI评分表 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 2 4.60 3.40 2.30 3.23 3 3亿 1500万 10% 2 3.57亿 1560万 10.7% 姓 名 填表时间 部 门 职 务 XXX XX部副经理 2002.1 达标率 67% 119% 104%