2012一建管理重点.docVIP

建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。项目管理的核心任务是目标控制。 项目决策的标志是项目立项，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 ①项目结构分解应考虑的原则包括1项目进展的总体部署2项目的组成3有利与项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构4有利于项目目标控制5项目管理的组织结构。 ②项目结构图是树状的，逐层分解的，反应项目的所有工作任务。描述的是工作对象之间的关系。直线的 ③组织工具是组织论的应用手段包括1项目结构图2组织结构图3工作任务分工表4管理职能分工表5工作流程图。 ④组织结构模式是个元素之间工作任务分工表和管理职能分工的静态的指令关系。工作流程图是动态的逻辑关系。 ⑤项目的实施阶段包括1设计前准备2设计3施工4动用前准备5保修期。 ⑥建设工程项目管理的内涵是通过1项目策划2项目控制，使项目的费用目标进度目标质量目标得以实现。 ⑦项目决策阶段的任务是1编制项目建议书2可行性研究包括。项目管理的核心是业主。管理的核心任务是目标控制。 ⑨施工方的项目管理1施工总承包方2施工总承包管理方3分包方项目管理。 ⑩建设项目的全寿命周期1决策阶段2实施阶段3使用阶段。建设工程管理的核心任务是为项目的建设和使用增值。 ①职能组织结构有多个矛盾的指令源。线性组织结构图唯一指令源，国际上常用，不允许越级下达指令，适用于小型。矩阵式组织结构适用于大的组织系统，指令源纵横向两个指令源。 ②项目工作任务分工表反应的是1项目经理2主管部门3主管人员，是可调整的描述的是个部门的配合参与。 ④管理职能分工表反应的是1项目经理2各工作部门3各工作岗位的分工。 ③管理职能分为1提出问题2筹划3决策4执行5检查 ⑤管理工作流程组织如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更。信息处理工作流程组织如年季月进度报告有关的数据处理。物质流程组织如钢结构深化设计、弱电工程物质采购、外立面施工等。 ⑥建设工程决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和定义。实施阶段策划的是确定如何组织该项目的开发或建设。 ⑦建设项目工程总承包的基本出发点是实现建设生产过程的组织集成化。他的主要意义是设计与施工的组织集成、设计与施工的紧密结合、为项目建设增值。 ⑧建设项目工程总承包组织的多选题4个答案，必须有设计和施工单位组合联合才能搞成事。他编制项目建议设计书的依据是建设纲要和设计纲要。招标一般采用功能描述而不采用结构描述。 ⑨施工总承包模式的最大缺点是建设周期太长，必须等所有的施工图都完成才能招标。质量的好坏取决于总包的管理水平和技术水平。只与总包签合同，工作量小。组织协调工作量小。 ⑩施工总成本管理模式可以通过招投标竞争取得工程施工的权力。控制总投资有风险。部分施工图完成就可以边设计边施工，可压缩工期。质量有总包管理负责。合同管理和组织协调对业主有利，减轻了工作量。 ⑩项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划由项目经理组织编制。 ①施工组织设计的编制程序1收集2计算工程量3确定总体部署4拟定施工方案5编制总进度计划6资源需求量计划7施工准备工作计划8总平面图设计9计算主要经济指标。 ①项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 目标动态控制的工作程序是1目标分解，确定计划值2收集实际值与计划值比较3纠偏。 ②纠偏的措施包括如下： 组织措施如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子。 管理措施如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理。 经济措施如落实加快施工进度所需的资金等 技术措施如调整计划、改变施工方法、改变施工机具，包括设计与施工的技术。 ③目标动态控制的核心是目标的计划值和实际值定期的比较和纠偏。 ④编制项目投资规划的目的是分析和论证投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。 ⑤计划值与实际值的比较：按照投资规划-概算-预算-合同价-工程款支付-决算的先后顺序，前面的是后面的计划值，后面的是前面的实际值。 ①项目经理的职责有1主持编制项目管理实施规划对项目目标系统管理2对资源进行动态管理3建立各种管理体系并组织实施4进行授权范围内的利益分配5收集资料准备结算资料参与竣工验收6接受审计，处理解体的善后工作7协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作. ②项目经理的权限有1参与招投标合同签订2参与组建项目部3参与选择分别4参与选择物资供应单位5授权范围内的项目资金投入和使用6授权范围内的协调内外部关系7主持项目部工作8制度内部计酬办法。 ③风险识别1收集信息2确定因素3编制报告。 风险评估1概率2损失3风险量 ①成本控制的目标是合同文件和成本计划。成本控制过程的动态资料是进度报告和工程变更与索赔资料。 ②三同步是形象进度、产值统计、实际成本。现场成本是项目部核