车间主任培训教材(质量类)教案.pptVIP

△坚持走质量效益型道路是我们的长期路线 就是以高品质、低成本构筑差异的竞争优势。 各级领导坚持质量第一不动摇。 －不重视质量的干部不是合格的干部。 －不重视质量的员工不是合格的员工。 ISO 9001：2000 idt GB/19001-2000 质量管理体系 要求 ISO 14001：2004 idt GB/24001-2004 环境管理体系 规范 及使用指南 OHSMS18001：1999 idt GB/28001-2001 职业健康安全管理体系 规范 GJB9001A-2001 国家军用标准 质量管理体系要求 不同标准的对象和目的 ISO 9001：对象是顾客，目的是强调组织对顾客的质量承诺 ISO 14001：对象是相关方，目的是强调组织对社会的环境承诺 OHSAS 18001：对象是员工，目的是强调组织对员工职业安全卫生的承诺 体系审核种类 内部审核 第一方：即审核自身的管理体系。 外部审核 第二方：按合同规定对其供应商的管理体系审核。 第三方：认证/注册机构或其它公正的第三方对申请的企业进行审核。 体系文件一般结构形式： 降低丝印按键外观不良率 行动第一站:选择课题的背景 现场调查记录数据表 移位肥油摸坏 要因确认计划表 要因确认计划表 行动第四站:设定改善目标 行动第五站:对策实施计划表 一、车间主任基础质量管控四要素 班组质量管控意识 案例： 某车间有21个生产班组，其中70%是不到一年的新聘任班长，在班组质量管控不论从经验还是能力上，都存在不同程度的差异。同时该车间生产任务量大，长期形成了生产大于质量的概念，致使该车间的产品一次下线合格率一直低于公司的指标。 对策： 1、车间主任首先应该树立强烈的过程质量管控意识，按照“三不”原则对于生产中出现的质量问题，进行放大处理，实施停线问责。 2、车间主任应对班组长强调过程控制的要求，并对不履行正常流程处理异常的班组长予以严肃的批评教育，并以此案例全员宣贯。 班组质量分析能力 案例： 某车间在生产过程中，计划中有特殊要求的新产品，由于班组未能按照要求生产，造成9件产品需要返工和重大资源浪费。在事故分析会中，岗位责任人、检验员、质量员，分别对情况进行了说明，但都在强调客观原因。车间主任在问到班组长时，班组长除了自责，也说不清问题具体发生的原因。 针对以上情况，车间主任应做以下引导： 1、班组长工作态度没有问题，但分析问题能力欠缺。 2、对于其他责任人员强调客观原因，应该予以纠正。 其实，以上问题主要是生产组织和责任归属。班组长在新产品的培训、关键岗位责任划分、特殊产品生产过程重点控制、上道工序质量的监督能够很好的把握，结合创造班组良好的质量文化。那么，以后就会避免这样的问题发生。 QC活动固化措施 案例： 某车间设有21个生产班组，每个班组在季度都有QC成果发布。但是，在几次出现的质量问题中发现，很多问题原因都是已经有QC成果的。是QC成果出现了反复还是QC活动并没有实质性的成果？ 针对以上的情况，车间主任觉得是自己在履行职责时，没有关注QC活动的重要性。 1、车间主任首先关注QC活动的策划、组织、运行、资源保障、成果巩固全过程，尤其是成果的评价和巩固措施，实施跟进激励政策。 2、每月实施抽查QC成果，纳入月度重点检查工作之一。 关键指标过程监控 案例： 某车间员工质量意识普遍较高，车间一次下线合格率也能达标，但在各项关键岗位的指标始终处于波动的状态，后来发现关键岗位的人员流动性较大。车间主任认为： 1、关键岗位的关键指标应该实施“8421”的检查原则，车间主任应该身体力行每月检查两次，并且督导班组长（质量员）、员工按照4次、8次的检查频率予以汇报。 2、对于关键岗位的操作工要定期培训，岗位变动必须经过严格审批手续。 ◆检验不能提升品质,预防才能提升品质! ◆品质不是一种技术,而是一种责任和习惯! ◆不接受不良!不制造不良!!不传递不良!!!