第2章 三节目标管理.pptVIP

【事例】 人力资源部面临着大量的工作要做： ——人力规划； ——HRMSC（人力资源信息系统）建立； ——企业文化； ——组织设计； ——工作分析与评价； ——薪酬改革； ——建立公司培训与发展系统； ——改善绩效考核体系； ——福利制度建设； ——实施员工持股计划； ——完善合同条例； ——招聘制度修订。 显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2009年企业经营目标最为重要的方面，作为2009年度公司人力资源部工作目标。 （二）与高层一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。 与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。 上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。 情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。 情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。 SMART原则，即是： S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则 在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 常见问题 情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？ 情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。 情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。 （六）与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。 情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。 情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差： 一是与谁保持一致； 二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。 案例1 目标管理???? 某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 ??? 1．总目标的制订。2．部门目标的制订。 3．目标的进一步分解和落实。 第二阶段：目标实施阶段 ?