系统规划分析.pptVIP

* * 4.各种方法的比较 CSF法与传统方法衔接得比较好,但是此方法只适用于半结构化问题决策的系统,并且关键因素靠主观确定,难免有随意性.以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。因此，没有一种规划方法是十全十美的，企业进行规划时应当具体问题具体分析，灵活运用各种方法。 * * * * * 如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。 * * * * * 业务流程重组 四、业务流程重组的实施 观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。 流程重组：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程。 组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。组织结构扁平化。 * 业务流程重组 五、企业流程重组的步骤 1. 对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因 2. 分析每一项活动的必要性 3. 根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程。 六、适用情况 企业濒临破产，不改只能倒闭。 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。 BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。 * 业务流程重组 八、流程重组案例 我国某化纤公司的销售业务涉及售后服务科、业务科、计划科、财务科、仓库等部门，其工作内容包括从签定合同开始到发货、实现销售收入等一系列过程。在管理水平不断提高和有可能采用新的信息技术加以支持的条件下，该公司在复旦大学管理学院的合作下，对原有销售过程进行了全面分析，提出了流程重组的新方案。 市场研究 制定价格 签定销售 合同 提发货 处理 资金处理 市场行情 产品目录 产品成本 用户需求 产品价格 合同 用款 汇款信息 客户资金情况 销售过程示意图 * 这一销售流程是当时我国大多数国有企业采用的运行模式，具有一定的代表性。这种销售流程简单、分工明确、职责清楚、易于管理。但通过对这种流程加以分析，发现了不少弊端： 1.效率低下。由于每个部门只完成某一项任务或某一环节,整个流程的运转必须通过多种单据的频繁传递来实现,工作人员多数时间处于等待状态,因而,效率不够充分。 2.无人对整个流程负责。每个职工只负责流程中的某一环节,各科室管理人员也只对本科室的业务负责,整个流程工作的质量无人负责,无从监督。 3.对顾客满意度重视不够。在这种流程中,客户需和不同的部门频繁接触,如与业务科签订合同,到计划科开提货单和发票,在财务科进行单据的审核等,客户实际上担当了传递数据的任务,颠倒了服务与被服务的关系。 业务流程重组 * 经过流程重组后，该公司的销售过程示意图如下： T1 市场研究和制 定产品价格 T2 签定销售合同 T3 提货处理 T4 用户资金管理 数据库 并行结构的销售过程 图中过程T1根据市场信息和产品成本制 定出各个产品的价格，输入到数据库中； T2根据用户的需求，根据数据库中提供的关于产品 价格的信息签订销售合同，并录入到数据库中； T3根据数据库中未提货的销售合同和用户的提货 要求，以及数据库中用户资金情况给予提货处理， 开出发票，并在数据库中给出未结帐的用款信息； T4查询数据库中有无未结帐的用款信息，若有则要 予以结帐，若有用户到款信息，也及时输入到数据 库中，并对用户资金的情况作出调整。 * 这样，四个活动的执行都直接和数据库相连，彼此相对独立。由于这一流程可在计算机信息系统支持下进行协同处理，消除了单据传递延迟； 同时，功能管理转为过程管理，每个活动可建立一个相应的过程工作小组，用户只须与每一过程的管理人员接触，可以大大提高用户的满意度。 业务流程重组 * * 管理信息系统的开发是一项耗资大、复杂程度高、周期长的复杂的系统工程.为了保证开发的顺利进行,不仅需要有正确的开发策略和方法论来指导其整个过程,更需要合理地组织和有效地协调开发工作.系统规划是按照结构化系统开发方法进行管理信息系统的第一个阶段.它是建设管理信息系统的基础和关键,没有一个正确的系统规划就不可能开发出满足实际需要的管理信息系统.对于系统能否进行开发,需要对其进行可行性论证,只有通过可行性论证后,才能对系统如何开发进行整体规划. * 系统规划是指将组织的战略目标、支持和提供组织目标所需