房地产企业组织管控模式设计的框架企业管理P..解析：.ppt

引言 从战略到管控，谈管控必须先谈战略； 企业战略姿态的选择，激进还是保守， 区域扩张还是本地深挖，都会直接影响到企业的管控模式选择； 以史为鉴：毛润之战胜蒋中正是件极罕见的事， “民心论”的本末倒置 邓小平评价毛主席：“如果没有毛泽东，中国革命还是黑暗中摸索”， 斯大林同志出具的证明： “对日战争结束时，我们曾要求中国同志就如何寻找与蒋介石达成临时协定问题取得一致意见。他们在口头上表示赞同，但实际上，当他们回去后，以他们自己的方式行事：他们聚焦力量，并进行出击。事实表明，他们对了，而我们错了。” “我已经在一件这样的事情上做错了，这就是中国。当时我不相信中国共产党会取胜。你们看，我也会犯错误。”马克思列宁主义者中的还算比较优秀的斯大林，照样认为毛泽东想要战胜蒋介石是不可能的。 “残局”中“排局”的启示 《中国红色政权为什么能存在？》 回应《红旗还能打多久？》的《星星之火，可以燎原》 这些著作是以往的马克思的著作从来就没有提到过的。这个基本理论基本上也可以用“以农村包围城市最后夺取城市”来描述，或者用“人民战争思想”来描述。 有了独特的理论，且是科学的，行得通的理论（战略思想），又成了领袖，有机会实施自己的理论，那中国革命的胜利，就成了时间问题了。在那之后，无论是对付日本人还是对付蒋介石，就是按照已经设计好的路线走了，就和盖房子一样了，什么时候竣工那都是可以预计的。 1947年毛主席在撤离延安，美国记者的嘲弄：“你现在到了这步田地有什么感想”，毛主席答复他：“五年之后我在北京接待你”。 战略指导管控下的战略举措： 有理论，有路线，有一系列的工程，有明确的时间表和操作办法，这些理论指导下的操作甚至可以到达最微小的动作，比如三大纪律八项注意，比如给老乡家挑水。这中间也包括统一战线政策，工商业政策。 房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架 管控模式设计是从战略出发的，目标是提高组织效能，包含组织结构设计与管理控制系统设计 正略钧策从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式 不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同 国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型 房地产企业不同发展阶段的总部定位、集分权程度及地区公司结构 房地产企业总部的定位从宏观有运营控制型和战略控制型两类, 而从集团总部与地区公司的架构层面看，大致可表现为四种形式 下属公司的架构，可能存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目中心制、混合结构六种模式 其中，职能制、平衡矩阵B类、强矩阵、强矩阵与项目中心制混合结构在行业内是比较常见的结构 项目中心制在地产行业里比较少见，但混合模式比较常见，其特点是存在一些仅归属于项目中心的专业人员，如工程管理、报批报建、拆迁管理等 简洁高效的小型地产集团的组织结构，总部与下属公司内部垂直汇报线都是4层，高管、中层、基层对应关系如下图。 由职能制向矩阵制过度的房地产企业管控模式发展路径 房地产企业组织管控的六大难题 万科集团本部现行组织架构 总部各管理线副总职能表 金地集团组织架构（2008~2009）：层次清楚，权责明确 华润总部组织架构：十个部门 华润置地城市公司标准组织架构图 苏宁环球集团组织架构 苏宁环球股份组织架构 苏宁环球江南公司组织架构 苏宁环球江北公司组织架构 一般房地产企业的总部，均存在着以下五类职能定位。强大的业务监控与执行类职责的存在，是集权操作型总部与分权决策型总部的本质区别 各个中心的职责与职能定位关系如下，可见1-4主要负责一般管理、5主管资源配置、6兼有管理与业务特点，7-11是业务部门 标杆企业总部职能部门设置 集团总部财务管理职责示例 集团总部运营管理职责示例: 明确管控模式和部门职责后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，建立管控边界，而这正是授权体系建设的第一步 总部通过授权体系管理地区公司，总部与地区公司的重大事项按权限划分由战略决策委员会或执行委员会决策 续上页： 企业流程体系建立与企业的管控体系和授权体系密不可分，均在企业战略指引下进行，契合企业发展阶段和战略实施需求，以求实现公司战略目标 目前国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业流程体系建设所应关注的重点 处于发展阶段前端的企业，因管理基础相对薄弱，在流程体系建设上应关注业务，寻找突破点进行提升，而处于发展阶段后端的企业，应关注管理能力，寻求全面提升 房地产企业流程框架 阶段性成果管理的意义 论证管理流程文件体系 《产品配置标准》 策划管理流程文件体系 设计阶段部品封样工作框架 设计管理流程