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公司绩效管理中存在的问题 缺乏清晰、可行的长期战略目标 中小企业要制定科学的企业发展长期战略，以使企业全体成员明确方向，形成合力。公司的战略目标是由集团公司高级管理者根据个人的经验预估和主观意愿进行设定，交由总经理酌情修正。由于总经理的频繁更迭，公司的经营指标也数次被重新制定，由企业年前制定的9亿元战略目标下调到2.6亿。但即使如此，2.6亿的指标也无法实际实现和分解，不得不再调整每月指标。企业战略的不可执行性和随意性，直接导致了员工目标与企业目标较差的相关性。 1-10月公司销售达成情况 公司绩效管理中存在的问题 绩效考核指标设置不合理，定性指标过于笼统 工作业绩关键指标偏少 天津双蚨隆实业有限公司销售人员的工作业绩中关键绩效指标仅有销售目标达成率和客户开发率，均偏重于业务的工作结果，缺乏现阶段企业市场策略中应该考核的项目，如销售增长率、销售回款、销售费用的控制等，另外也缺乏一些过程性指标的考核。这种关键绩效指标的设置易产生重结果轻过程的现象，易使销售人员产生急功近利的做法，不能促使个人业绩持续性提高。 生产部门员工的绩效考核尽管与部门整体的产量任务完成挂钩，但在员工绩效考核表中根本就没有体现个人的关键业绩指标，仅仅提到了产品的质量且比较笼统，缺少细化性分解指标。生产部门的工作业绩关键指标至少包括生产产量和产品质量， 另外诸多岗位采用同一考核表，也缺乏考核的针对性。 公司绩效管理中存在的问题 绩效考核指标设置不合理，定性指标过于笼统 定性绩效考核指标过于笼统，缺乏定义性判断尺度 由于在判断尺度上不明确、随意性大，一方面使管理者难于做出正确性判断，另一方面使管理者给相同表现的员工不同的评分分数成为可能，产生员工常常质疑个人工作绩效评价的结果。这种仅凭考核者本人根据实际工作中自己对每一个被考核者的实际掌握情况进行评价，可能存在着片面化、主观化倾向，加之实际工作中公司中的“帮派”等人情关系，导致员工实际的得分与真实数值存在一定的偏差。甚至出现干得多错的多扣得多的现象，员工不愿多承担工作，积极性下降。 公司绩效管理中存在的问题 考核主体单一 仅仅把被考核者的直接上级作为考核主体。这种由上级对下级进行单向的考核容易出现主观因素干扰产生晕轮误差、宽厚性与严厉性误差、近因效应、首因效应等误差而不能反映员工的真实表现。由于天津双蚨隆实业有限公司属于食品生产制造型企业，尤其是销售、生产部门的干部相对具体事务较多，牵涉到的精力和时间较长，直接主管对于员工的观察不一定都是全面的和客观的，受到观察时间的限制和个人的主观偏见都会使其对于下级的评价缺乏准确性和公正性。 2011年6月外阜区域业务绩效行政考评打分统计 公司绩效管理中存在的问题 未建立良好的绩效沟通机制 绩效指标的设定来自何处，如何设置的目标，上级如何对自己考核的，考核的结果怎样，一些被考核者弄不清楚。在绩效指标的分解上成为自上而下的形式，而没用员工的讨论和参与，员工成为被动接受指标的承受者。缺少绩效面谈环节，考核的结果不公布，不告知，只有被考核者在发放薪酬时感觉到有问题时，才会被问到后给与答案。人力资源并不能告知被评价者打分的真实原因，仅能推到部门主管那，由主管进行例行性解释。在员工工作过程发现问题后，缺乏针对性的辅导和解决，不能心平气和地给员工分析出现问题的原因、易产生的不良后果及如何弥补或下一步如何再避免出现同类的问题，多以告知下次不能再犯、责怪或以罚款了事。 公司绩效管理中存在的问题 评价结果没有被充分利用 天津双蚨隆实业有限公司仅把绩效考核的结果与员工的绩效工资、留用和解聘相挂钩，并没有与员工的个人发展计划、组织的绩效改进、员工的培训等其他人力资源工作相衔接，形成为了考核而考核，使绩效考核没能发挥出应有的作用。 另外，天津双蚨隆实业有限公司现行的评价周期也存在着不合理现象，没有按照员工所处层级来确定不同的评价周期。 五、公司绩效管理对策 公司绩效管理对策 调整战略，建立基于战略的绩效管理 基于企业环境，调整、制定清晰的战略 战略指标的制定要全员参与 基于战略的绩效目标分解流程图 公司绩效管理对策 绩效考核指标的改进 （1）确定适合各部门的KPI考核指标——采用有针对性的指标 天津双蚨隆实业有限公司在绩效指标的设置上，应避免上述做法，而应该从经营的高度和考核的目的出发，针对不同的企业发展时期和不同的部门和岗位重点设置相应的针对性考核指标。 另外，绩效考核指标的设置应考虑到不同职务、不同岗位的差别，不能简单化、模式化，实施绩效管理的一个首要问题就是让每个员工都有明确的目标即员工角色定位。 （2）减少定性指标分歧 考核员工定性指标时，应采用目标管理法以减少员工工作目标的不清晰性，要清楚界定员工工作要达到的目的和效果，要制定细分的指标