绩效因战略而变分析报告.pptVIP

主讲：熊星 演讲纲要 导言：问题与思考 一、企业绩效管理真实案例 二、从绩效管理课程看HR的心态 三、在方法与方向之间寻找平衡 四、绩效管理的三个核心任务 五、企业绩效管理的建议 六、企业战略绩效图 绩效管理的现状分析 对企业而言，绩效管理中最大的挑战： 问题与方法论的探讨 与国际知名教授的对话： 为什么国际优秀公司先进的方法，无法在我们的企业发挥作用？ 为什么企业绩效管理看起来很美，企业/部门的问题依然一大堆？ 为什么多数企业的绩效管理实践，得不到高层及各级员工的认同？ 教授的观点： 1、理论研究与方法，中国与世界优秀企业没有距离； 2、中国企业的方法，缺乏对战略的有效解码与互动； 3、中国企业受到的干扰太多，执行没有深入、持续。 问题与思考 我们的不足在于： 1、HR对战略的理解与把握不足； 2、HR对方法的执行，不够认真。 科学·客观 艺术·和谐 哲学·思辨 一、企业绩效管理真实案例 案例： 某计算机集团公司的绩效管理：只考核员工，不考核部门；考核无清晰目标，每月绩效工资不足100元。 问题： 1、如果没有公司战略，考核的目标如何设定？ 2、如果没有部门考核，检验员工业绩的依据是什么？ 3、如果考核结果不能得到反馈或者反馈及少，如何体现激励？ 企业绩效管理真实案例 案例： 某新创业的房地产代理公司的绩效管理：开业第一年，按照平衡计分卡的考核，结果项目经理不会销售，纷纷离开公司。 问题： 1、新创业的公司，战略重点是什么？ 2、如果不是引进新技术的最佳时机，结果将会如何？ 企业绩效管理真实案例 案例： 某知名制造企业的绩效管理：360度考核，人人发言，没有人能够清晰解释考核结果，改进工作无从谈起，成本高、效率低。 问题： 1、人人都对考核发言，由谁对结果负责？ 2、人人都参与，是否就变成了一个成本高昂的闹剧？ 方法引入时，必须回答 目标是什么，是否是重点及促进业务增长、技能提升？ 成本如何，是否可以接受与控制？ 结果如何，是否可以评价？ 可操作性如何，是否可以接受与控制？ 时机如何，各项准备工作是否具备？ 二、从课程看HR的心态 1、把绩效管理当成一项指定完成的任务，没有与公司目标、部门业绩及员工改善挂钩。 2、把主要精力放在技术引进和方法建立上，不能/不会正确把握考核的真正意图。 3、只关心技术，如方案、表格、指标库等，而不是企业的经营成果和客户价值。 观点：从“知”到“会”，从“会”到“能”，是一个技术进步及业务深入的过程，一切围绕企业经营目标与客户（内部和外部）价值！ 三、方法与方向的平衡 1、方法是手段，方向是目标；失去方向，工作还有什么意义？ 2、方法只能解决信度问题，方向正确才有效度；没有效度的方法有什么价值？ 3、方法是为了解决客观性和公平性，如果失去应用价值，客观有什么意义？ 4、如果主观就能够解决问题，为什么还要追求高成本的“所谓客观”？ 5、如果直接主管不能在管理中担当责任，再好的技术又能解决什么问题？ 五、企业绩效管理的建议 绩效管理要建立在清晰、科学的战略基础上，而不是简单的管理技术游戏。 绩效管理要有效地分解公司运营目标，并使各项指标得到有效执行。 绩效管理要持续地检讨公司运营管理中的问题，并致力于持续改善，而不是秋后算帐的依据。 绩效管理要锁定公司经营管理团队和一级部门的业绩结果，而不是员工奖惩的手段。 绩效管理要最终服务于客户价值与员工价值的实现，而不是一场成本高昂的管理游戏。 绩效管理要促使员工更加胜任工作，而不是监督员工效率和态度的工具。 六、战略是什么 战略的三大核心要素： 战略定位（使命、愿景、价值观、目标） 战略取舍（做什么、不做什么、重点工程） 战略匹配（资源聚焦、确保一致） 战略执行 西南航空：不可复制的不是战略定位，而是战略管理与执行的过程，这才是公司的核心能力。 沃尔玛：“天天优质，天天平价”不是核心能力，其核心能力是全球供应链管理系统和信息管理平台。IT投入中，全球卫星系统一项投资约40亿USD。 经营管理价值链职责 战略：5人在思考与负责任（经营决策层） 管理：50人在思考与负责任（中层，HR） 测量：500人在参与和负责任（直线主管） 成长：5000人甚至更多的客户价值体现（员工） 1、有客户，无市场。所有的经验都无法固定下来，也无法复制与传播； 2、有业务，无战略；企业目标无法科学预测； 3、员工没有方向。 1、目标无法分解，只有高层和部分骨干在承担责任； 2、管理组织不健全，治理结构只是体现在用于注册的公司章程中； 3、没有规章制度为依据，依靠个人标准和判断来管理企业； 4、管理者是否胜任，没有明确的标准来衡量，或者只是因为业务、技术突出而走上管理岗位。 1、管理过程和成果的评估，主要依靠经验和个人判断，没有数据和事实支持