精益六西格玛导入培训P教程分析.ppt

* * 组织架构 精益六西格玛项目委员会高层领导 黑带大师 冠军 Champion 支持者Sponsor (经理） 流程所有者 绿带 Process Owner 成员，黄带 流程所有者 黑带 Process Owner 成员，黄带 改进项目团队 组成 * 项目指导委员会 公司总裁、副总裁、总经理、厂长、总监 职责 建立组织对六西格玛的期望 建立六西格玛的远景 建立和保持组织中的六西格玛热情 建立合适的财务评估体系 确保最优秀的人员参与六西格玛活动 为六西格玛活动提供资源 定期回顾六西格玛推行进度，排除过程障碍 组成 * 冠军 （Champion) 的职责 中高层管理者 在公司有很高的声望，备受尊重 对公司的业务有深刻理解 职责 识别和优先排序项目 批准项目 建立项目推行的监控，评估系统 定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度 排除项目实施过程中的障碍 在跨部门间推动项目 业务领导 职责 * 项目推行冠军 （Champion) 人力资源 物品资源 财政资源 时间资源 在组织中沟通和分享六西格玛的远景和使命 培养和维持六西格玛的氛团 对六西格玛人员如黑带 / 绿带进行激励 承认、分享和庆祝成功 创造和提供机遇 激励者 资源管理者 职责 * 项目推行冠军 （Champion) 建立人员选择标准 建立项目选择流程 建立项目评估流程 建立人员评估，奖励和惩罚体系 建立预算程序 定义角色、职责和结构 建立认证流程 建立人员裁减政策和流程 支持者（Support) * 项目支持者 （Sponsor) 组成 提议项目课题 推荐黑带/绿带学员 解决项目过程中的困难 定期参与评审项目 落实解决措施并维持项目成果 一般是项目所在区域的部门经理 职责 * 黑带大师 （MBB) 组成 理解六西格玛所有角色的作用，指导他们获得最大的成功 理解六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具 在公司导入六西格玛的初期，一般由咨询公司的咨询专家担任 随着六西格玛实施的深入，公司将培养自己的黑带大师 职责 良师 编写六西格玛技能培训教材，为所有六西格玛参与者培训 培训师 黑带是实施六西格玛过程中专家。六西格玛流程改进是他们对公司的贡献。 他们全职领导完成六西格玛改进项目。 他们同时应付6-8个项目的进行。 他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。 他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。 如果需要的话，他们可以成为教师。 他们常被派到有挑战的技术性的项目中。 * 黑带（BB) 黑带具有成为未来领导者的潜能 * 黑带（BB) 逻辑 软技能 六西格玛工具 客户为导向 沟通技巧 热情 分析和技术能力 有效的培训者/辅导者 领导变化 领导能力 自信 忍耐力 绿带是兼职的六西格玛项目实施者。 绿带将六西格玛用于日常工作。 六西格玛的应用因绿带的工作量而定。 六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而限制。 绿带通常与黑带有着积极密切的关系。 * 绿带（GB) 他们是日常当中流程动作的负责人。 他们与黑带/绿带一起领导和协调项目小组。 他们负责在项目取得成果后维持成果。 * 流程所有者 所有一定级别以上的员工都应该被培训成为黄带，他们将以各种形式参与到六西格玛项目中来： * 黄带（YB） 作为组员 作为流程专家 作为动作的支持者和内部客户 先用基本方法解决问题，过一遍以后再上升到更加精确的六西格玛工具 他们是一支动作团队，必须持续改进，以保持流程的最优化 * Together Execute A hundred Million 企业发展的需要——精益六西格玛 外部市场变化大/客户需求多样 行业竞争激烈 客户要求改善 * 哪些公司适合推行精益六西格玛？ 公司领导层决心改善 已经构建基础体系(通过ISO） 有使用数据的基础 * 人员的需求 高层管理者 财务代表 项目组员 部门经理 绿带 Green Belt 黑带 Black Belt 实施负责人 Champion 建立策略和远景 把握方向，整合体系 领导变革 制定执行计划 管理对改善活动 精益六西格玛专家 全职带领团队完成改善项目 传递知识 兼职完成改善项目 在自己的岗位上应用精益六西格玛 拥有流程 执行改善措施 解决困难 参与项目 提供专业知识 识别项目收益 * 培训的需求 黑带 22天 高级管理层 1~3天 部门经理 1~3天 项目团队成员 1~2天 绿带 10天 * 持续改进推行的一般步骤 高级管理层导入 建立基础构架 核心团队培养和项目实施 高级管理层导入 建立基础构架 企业的导入阶段 持续改善阶段 建立远景 设立目标 分配资源 咨询公司介入 部署整体计划 建立组织架构 设定人员的流程 设定项目流程 建