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团队合作：做出承诺而非寻求共识 许多公司都在问，“公司到底哪里出了问题？为什么花了那么多钱，请了一堆资历显赫的一流人才，绩效就是出不来？”这时，问题很可能出在团队合作上。每位员工都是优秀的军师，但却无法携手作战，攻下近在眼前的市场。 在这个变化快速的年代，团队合作已经成为永续的竞争优势，但大部份人都忽略了这点。绝大多数失败的组织都缺少团队合作，而成功的组织往往拥有合作紧密的团队。既然如此，为什么学者及媒体却很少提到这一点？又为什么有如此多的领导人，将时间花在其它方面，如财务、经营策略、技术及行销？原因在于，团队合作难以评估。团队合作对组织的影响太广泛、复杂，几乎不可能列为独立因素。加上许多高层主管偏好较容易评估、较具体的方法，因此宁愿寻找其它的竞争优势。不过，就算团队合作变得容易评估，主管还是会把重心放在其它方面，因为要打造合作的团队实在困难重重。这不是用钱，或是聘请一流商学院的超级天才，就可解决的问题，而是需要高度的勇气与纪律及情绪能量，然而，即使最有干劲的主管也不见得拥有这项特质。 尽管团队合作如此难以评估、达成，其影响力还是不容忽视。当我们可以为了整体利益团结合作、拋开个人需求时，就能完成看似不可能的计划。因为他们排除了会困扰组织运作的人事斗争及混乱，可以用较少的时间和成本完成更多事情，这就是值得为团队合作付出努力的地方。此外，若要帮助员工寻求工作成就感，莫过于建立合作团队。团队合作可以让人有连结感及归属感，甚至成为父母、兄弟姐妹、朋友及邻居。同时，好的团队，也能对工作以外的事产生正面影响。 ○ 做出承诺而非寻求共识 做出承诺不等于达成共识。等待团队中每个人做出理性决策，极有可能导致成果平凡、事情拖延、员工挫折等结果。这也是我对这么多团队，仍然执着于寻求共识，感到不可思议的原因。 承诺与共识完全相反。承诺是指一群聪明、有干劲的人完全接受原来根本不同意的决定。换句话说，他们能够抗拒寻求共识的诱惑。优秀团队能接受不同的意见，事实上，甚至还能享受短暂的不确定感。在无法找到正确答案的情况下，仍会欣然团结一致，努力达成决议。冲突与领导力是其中的关键因素。 当大家了解到同事都能毫不保留地说出异议，提出每个可行的意见与看法，团队成员就有信心做出决策，并拋弃原有的意见。当然，这是假设有人打破僵局。 打破僵局是领导人最重要的任务之一。好的领导人能引导团队成员说出所有可行的想法、意见与观点，督促团队做出承诺。之后，因为所有的意见都已提出讨论，团队成员心里感到舒坦，也就有勇气、智慧做出决策。这个决策至少会与团队其中一位团队成员的意见相左，而且通常不只一人。令人惊讶的是，团队成员离开会议室后，几乎都能努力将领导人的决策付诸实行，即使这个方案与自己原先的建议不同。 这是因为大部份的人都比想象中理性。而且，根据我与众多团队合作的经验，多数人不一定要别人采纳自己的意见，才能达成决议，只想在最后决策之前，清楚表达自己的意见，让团队也能重视、考虑这些意见。 ○ 承诺的定义及厘清 遗憾的是，即使团队能完全做到“不同意但承诺”，仍然可能无法从承诺中得到好处。这是因为许多团队没有厘清最后达成的决议，而且对结果的解读都不一致。相反，他们会对自己同意的结果做出善意的假设，因此，员工会怀疑各部门的主管是不是真的开过会，也会感觉紊乱与挫折。这种事一再发生，所以需要在此特别提出。 小故事：不再雇新员工？ 由于公司盈余衰退，一家大型科技公司的执行长决定召开团队会议，试图找出因应之道。经过两小时的讨论与争辩后，团队成员达成一项决策：在公司盈余尚未有所改善前，不再雇用新员工。人力资源部主管负责传达这个决定，所以他马上通知所有主管。不料，送出通知后的五分钟内，参加会议的六位主管中，就有三位冲到他的办公室抗议。其中一位表示，“我不认为这项决策适用于我的部门。”另一位则说，“销售部不能停止雇用新员工。”还有一位语带怀疑说，“我想生产部门应该不算在内吧？” 由这个例子可以证明，如果不清楚确切的承诺内容，就无法全力以赴。不幸的是，我所共事过的团队中，大多都无法做到厘清承诺这点。 ○ 解决技巧与演练 运用两种简单的技巧，就可以轻易地避免“无法厘清承诺”的问题，我称这两种技巧为“厘清承诺”与“层级式沟通”。 □ 技巧一：厘清承诺 任何会议结束前的5分钟，领导人必须问团队成员：今天达成什么决议？然后，将团队成员的回答写在白板上。很多时候，团队成员看了领导人写在白板上的答案后，会马上反应，“等一下，我认为这不是我们所达成的决议。”于是团队会重新讨论，直到每个人都清楚到底今天的决定为何。 或许你会认为，一群聪明、受过高等教育的成年人，说着同样的语言，讨论了两个小时后，却还能带着错误的理解离开会议室，并以为每个人都有相同的决定，真是不可思议，而这就是沟通的盲点。 不管任何情况，对所决定的事说清楚、