管理学第五章 计划(讲课)10-12-09.pptVIP

亨利. 法约尔（Henri Fayol,1841-1925 四、计划的意义 计划工作是指导性、科学性和预见性很强的管理活动，对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但这种作用可能是积极的，也可能是消极的。 计划工作的重要性主要表现在以下几方面： 1 弥补不肯定性和变化带来的问题。 2 有利于管理者把注意力集中于目标。 3 有利于更经济地进行管理。 4 有利于控制。计划是控制的标准，是控制的基础。 二、计划的表现形式 1 目标。目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体成果。 2 战略。战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。 3 重大措施。说明按战略行事就必须创造什么条件，指出应采取的重大行动。 4 政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。 5 规章制度。为落实政策而制定的行为准则。 6 预算。预算是数字化了的计划。 三、计划的内容与要素 所有者 2010~2012三年计划 2010 很细 较细 较粗 2010年计划与实际差距 2010年底 （该计划的滚动期为一年） 计划修正因素 差异分析 环境变化 经营方针调整 2011 2012 2011~2013三年计划 2011 很细 较细 较粗 2012 2013 S公司原有计划管理水平低，计划与运营长期脱节。在管理咨询顾问的参与下，S公司开始推行全面滚动计划管理。首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个相对独立的季度计划。在年度计划执行过程中进行3次定期调整：一季度计划执行完毕后，立即对该季度的计划执行情况进行比较分析，并根据近期内外环境变化，对后3个季度和全年计划进行相应调整；二季度的计划执行完后，用同样方法对后两个季度和全年计划进行相应调整；三季度计划执行完毕后，仍采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。 　　S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。就是说每年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：一季度做到完全量化，执行者拿到计划书即可一一遵照执行；二季度计划至少50%量化；三季度计划至少20%量化；四季度计划定性即可。在计划具体执行中对各季度计划进行定期滚动管理：一季度计划执行完后，将二季度计划滚动到原一季度的位置，并细化到完全量化的水平；三季度计划则滚动到原二季度的位置并至少量化50%内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完时，按同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度计划全部执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。 　　其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整，第一年度的计划执行完毕后，立即对该年度的计划执行情况进行比较分析。同时分析判断近期内外环境变化情况，并对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。 　　S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划-年度计划-跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。 《案例》 二、盈亏平衡分析法 又称量-本-利分析法，是产量 或销售量 --成本--利润依存关系分析的简称。量本利分析着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系，因为，企业经营的基本目的是盈利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这是盈亏平衡分析的出发点。它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途，是企业进行综合平衡，确定主要计划控制指标的重要工具。 盈亏平衡分析方法起源于20世纪初的美国，到了20世纪50年代已经非常完善，并在西方会计实践中得到了广泛应用。时至今日，该方法在世界范围内都得到了广泛应用，对企业预测、决策、计划和控制等经营活动的有效进行提供了良好保证。 在现实经济中，成本、销量、价格和利润之间的关系非常复杂。例如，成本与业务量之间可能呈线性关系也可能呈非线性关系；销售收入与销售量之间也不一定是线性关系，因为售价可能发生变动。为了建立量本利分析模型，必须对上述复杂的关系做一些基本假设，由此来严格限定量本利分析的范围，对于不符合这些基本假设的情况，可以进行量本利扩展分析。 （1）相关范围和线性关系假设：由于量本利分析是在成本性态分析基础上发展起来的，所以成本性态的假设是本量利分析的基本假设，即在相关范围内，固定成本总额保持不变，变动成本总