第十章组织理论与设计分析报告.pptVIP

案例研究上海贝尔阿尔卡特 将外商独资公司、中资公司、中外合资公司统一成一家公司，如何避免变成三明治式公司结构，而是水乳交融? 这样的超级工程需要多长时间? 上海贝尔阿尔卡特主管人力资源的副总裁马杰给出的答案是：三年。 一、新定位 新总裁狄加在新闻发布会上说 “从三个方面开展工作：在运营商市场和出口市场实现更多收益，在非运营商和专网市场力争更大突破，加大成长型市场的投入。” 新的定位却是一个中国企业的普遍世纪难题——上海贝尔阿尔卡特如何国际化生存? 这个问题变得有些哲学味道：一家跨国公司要成功，必须在中国市场非常成功；跨国公司的中国公司要成功，必须在全球市场凸显位置，成熟地融入国际竞争。 这个新定位必然要求公司组织不但有本土化优势，更要具备国际一体化特征。 换句话说，新定位必须落实到组织结构上。 到2004年2月底，新的系统结构开始运行，主要的变化在于将原先的众多事业部合并为三大事业集团：移动网络、固定网络和专用网络。 此外，还搭建了两大营销平台：开拓国内销售大客户管理团队(CAT)和海外销售网络。 “这样的模式实际上是与国际公司的制度接轨。” 马杰说，这样的接轨一方面是事业部的合并，更好地整合资源，同时在大的方面，事业部的功能还是分开的。 CAT计划的推出，则更集中体现“提供解决方案”战略在市场上的落地。 目的一方面是以客户为中心； 另一方面，需要一对一的服务。 结果是，原有的以产品为导向的销售部门自动解散，销售人员开始流向各个部门，进入新的销售体系。 整合后的薪酬制度更能反映绩效。 在年初，部门主管给销售人员制定销售目标，其中销售的速度和质量成为绩效考核的重要标准。 年底，销售人员据此获得绩效奖金。这与原有的销售提成有很大的差别。 二、新激励 一个重要工作是做员工的“组织发展与评估”。 马杰领导人力资源部门做了大量的“组织发展与员工关系’’的工作。 “组织框架的完善，公司组织对战略的支撑效果非常重要”，马杰坦言这关系到公司效率。 “概括说，我们确定合并后新的薪酬体系的基础是绩效原则和市场原则。”马杰说。 在他看来，以市场为导向，很多问题可以迎刃而解，比如研发工程师在不同的领域，其价值的高低就不尽相同。 “这种薪酬架构的改变在现金量上没有差别，更多是结构上的差别。” 主要区别在于，国企的基本工资比较低，他们的收入主要通过津贴、极少奖金得到反映。 同样的职位在新的架构下，薪酬具体体现为工作绩效。 收入还包括岗位工资、年终奖、季度奖，大约有2 000元左右。 绩效奖金的发放，就是达到年初的工作目标，可以得到相应的奖金。 福利制度的货币化反而让中国的员工不习惯。整合过程中强调背景的沿袭，以保证员工的收入稳定，从另一个方面来看却导致了‘‘同工不同酬”的现象。 在改革机制的同时，公司的社会关系还是遭到一定程度的破坏。 “我们现在对公司没有什么归属感，总是觉得是为那几块钱在打工，也没有安全感，不知道明天的变化会怎么样。” 一位高层技术管理人员告诉记者。 三、融合挑战 国有企业“端铁饭碗’’的元老难以适应“职业经理人”的角色过渡。 老板一换，往往下面一系列的员工都可能发生变化。 据了解，2003年有800多名员工离职。 “其中有100多名是优秀的人才，他们离开我很痛心。” 一位部门负责人对记者介绍，据其称，原来的辞职人数在l 500名左右，后来，中方积极游说，使得一部分犹豫不定的员工留了下来。 “很多企业都在使薪酬制度明晰化，如果我们做不到，很快就要被别人淘汰。” 马杰的忧虑在于如何将人的发展与组织调整和公司战略协调起来。 为了将公司战略分解到组织部门，再分解到员工行为上，马杰聘请翰威特公司配合人力部门在“定岗定位”上下了不少功夫。 来确定其价值和目标，最终结合员工的素质，确定员工的薪酬。 激励实际也是在市场认同的价位的基础上，与市场争夺人才的过程。 马杰更看重是“组织发展与员工评估”，该评估会与整个公司的绩效管理和人员考评联系在一起，保证组织良好运行。 思考题： 1．你如何评价上海贝尔阿尔卡特的公司重组与结构调整? 2．应如何处理好结构调整后员工的配置问题、薪酬问题与适应问题? 【知识库10一2】影响管理幅度的因素 (1)窄幅度与以下因素有关： ·很少或没有培训 ·不适当或不明确的授权 ·计划不明确 ·考核标准不清晰 ·内外部环境的急骤变化 ·沟通技术不适当 ·上下级联系无效 ·会议无效 ·中低层存在专业问题 ·管理人员能力不强 ·下属不愿意承担责任和风险 ·下属不成熟 (2)宽幅度与以下因素有关： ·下属培训充分 ·授权明确 ·工作计划明确 ·考核标准清晰 ·内外部环境的缓慢变化 ·沟通技术使用恰当 ·上下级联系有效 ·会议有效 ·高层次存在专业问题 ·管理人员能力强 ·下属愿意承担责任和风险 ·下属成熟 4．集权水平。 是指决