薪酬绩效体系设计案例资料.pptVIP

岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 根据岗位评估结果确定各岗位的薪酬等级； 在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果（不赞同，以在职年限作为主要标准）在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道 ，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 因素 权重 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1年及以下 2－3年 4－5年 6－8年 8年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 …… 说明： （1）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （2）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 评价得分 薪档 ［1-2） D ［2-3 ） C ［3-4 ） B ［4-5］ A 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异 40：60 50：50 60：40 60：40 50：50 50：50 60：40 70：30 70：30 60：40 60：40 70：30 80：20 80：20 65：35 基层员工 中层管理 高管层 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 不同层级、不同岗位类别的业务特征不同，应设置不同的薪酬比例 特征 岗位工资 固定收入部分 岗位工资的高低与岗位等级相关 随着岗位变化而变化 绩效工资 变动收入部分 绩效工资的高低与岗位等级相关 绩效工资基数与岗位工资有一定的比例关系 根据考核结果进行上下浮动 生产管理类 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核结果 绩效工资基数＝岗位现金总收入×绩效工资比例 绩效考核结果＝个人绩效考核得分×团队绩效考核得分（不选用） 实得绩效工资 绩效工资基数 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一级团队的业绩指标，如：员工-部门绩效，部门负责人-公司绩效，等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 职位 权重 公司绩效 （权重1） 部门绩效 （权重2） 个人绩效 （权重3） 总经理/总裁 100% 0 0 副总级/总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% 绩效考核结果＝公司绩效×权重1＋部门绩效 ×权重2 ＋个人绩效×权重3； （权重1＋权重2＋权重3＝100%） 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 绩效考核结果 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核结果 绩效工资基数＝岗位现金总收入×绩效工资比例 绩效考核结果＝个人绩效考核得分×团队绩效考核得分 实得绩效工资 绩效工资基数 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一级团队的业绩指标，如：区域总监/行业总监-营销系统区域/行业销售绩效。 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效结果，防止偏废； 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出100%时，只取100%部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； 主要绩效指标（收入、应收等）超出100%的部分，按超额销售佣金计算给与奖励。 ——既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 职位 权重 公司绩效 （权重1） 营销系统区域/行业销售绩效 （权重2） 个人绩效 （权重3） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域/行业总监 10%~20% 20% 60%~70% 绩效考核结果＝公司绩效×权重1＋部门绩效 ×权重2 ＋个人绩效×权重3； （权重1＋权重2＋权重3＝100%） 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； 区域/行业总监的