如何进行研发型项目管理.docVIP

如何进行研发型项目管理　　摘要：研发型项目不同于一般的实施类项目，对研发类项目的管理，在做好各项工程化管理的基础上，还应该充分考虑研发型项目的诸多不确定因素和特点，有针对性的解决好研发型项目的特有问题。 　　关键词：研发型项目 管理 创新 钻研 　　一、前言 　　研发型项目不同于一般的实施类项目。在通常情况下，实施类信息系统项目，包括软件实施、网络工程实施、信息系统集成等，更加注重项目实施的过程管理，并通过严格并持续改进的过程管理，来保证工程质量和进度。在这些项目中，所用到的技术、产品、施工方法一般均是经过严格验证的、成熟的，对这类项目的管理，项目经理通过严把产品采购、计划、费用、检验等环节，按照既定(可以是行业标准，也可以是企业标准)的流程规范，严格执行，加强沟通协调，一般都会得到较好的管理效果。此时，项目经理更需要是一名优秀的管理者，一个对信息系统工程化管理有更深认识的人。相对而言，项目经理或者负责人对技术的把握，特别是技术细节等的了解就不是最重要的。 　　二、研发型项目的特点 　　然而对于研发型项目，上述对项目管理的要求就远远不够。为了说明，首先对研发型项目的特点进行分析。研发型项目相比实施类项目有以下几个特点： 　　1、 项目需求的不确定性。 　　研发类项目的目标有可能只是一个大概的目标。这样说是因为往往研发类项目的一个重要任务就是首先对项目目标可行性的分析(也有可能可行性分析会另立项目，待可行性分析完成后再开始研发)。在这种情况下，用户方可能并没有对项目的每一个细节都考虑到位，有可能整个项目的研发过程本身也是用户的学习过程。在用户的学习过程中，用户本身会对项目的需求(或者要求)进行更正，甚至会随着技术可行性分析的深入，对最终的项目目标进行修订。 　　2、 技术实现的不确定性。 　　之所以称之为研发型项目，就是因为这类项目的任务除了要完成信息系统的建设外，还有一个主要的任务就是攻克该项目中的一个或多个技术难题(也可能项目本身就是一个新产品研发的项目)。在这类项目的立项之初，也需仅仅是对项目说要采用的技术架构、实现手段等有了初步的分析和设计，并没有对技术的可行性、核心技术实现的细节进行深入的研究。在这种情况下，项目组的首要工作就是要对整体技术框架、技术实现手段等进行研判，判断既定的技术路线是否确实适合项目。这样一来，作为整个项目基础的技术问题就出现了不确定性，对项目的进行产生很大的影响。 　　3、 进度计划的不确定性。 　　由项目需求的不确定性和技术的不确定性，带来了技术实现手段以及实现难度的不确定性。这样，立项之初所制定的进度计划可能仅仅是为了对项目的整个进程进行阶段性的大体划分，不可能像实施类项目一样可以在立项之初就制定出精确到天的项目计划。项目计划会在项目执行过程中，根据需求(或者说要求)、技术实现等不确定因素的逐渐明确而不断改进，直至最终完成。 　　三、研发型项目管理的重点 　　以上是研发类项目的几个主要特点。其实这类项目还有很多的特点，但是总体体现出来的是项目的不确定性，和对项目创新性和项目组学习能力的更高要求。面对此类项目，对于项目组来说，除了必备的工程化管理的体系以外，整个项目组的技术创新能力和钻研精神就显得尤为重要。对于研发型项目，我认为在做好基本的项目管理工作以外，还必须做好以下几点： 　　1、 总体技术规划。 　　一个新的研发项目或者产品，可能是一个在完全空白的技术基础上的全新的项目，那么要完成这个全新的、涉及方方面面技术问题、非技术问题的系统或者产品，就必须首先对它进行总体的规划。这个总体的规划要对系统的逻辑结构、部署结构，不同子系统、模块、组件之间的访问规范，等等都考虑到。此时可能还未涉及具体细节，包括整个系统运行的环境、完成后的扩展性、对外提供的接口标准、约束条件等都要一一考虑到，并将所有需要在这个项目中解决的问题、或者需要攻克的问题按优先级列出，制定相应的计划，逐一解决。 　　虽然在立项之初已经有了总体技术规划，但是正如前面分析的，这时总体技术规划的可行性还没有得到验证，必须首先对技术规划、总体设计进行全面的分析和优化。也许最初制定规划的人并没有加入项目组，那么对总体技术规划的重新梳理也是对此前规划的一个学习。虽然已有的技术路线并未得到验证，但这并不代表我们可以轻易的否定以前的设计。无论我们觉得以前的设计有多么不可行，也要谨慎处理，当出现与以前设计不同的考虑时，有可能是我们现在忽视了某个问题或者约束。即便真的以前的设计出现了错误，那么出错的地方和原因都是对我们的警示和可汲取的经验教训。 　　2、 项目的阶段目标。 　　研发类项目往往都有一个宏大的目标。对待这类宏大的目标一定要小心，因为那可能是一个以现有技术或者成本代价不可能完成的任务。但是如果一旦确定目标是必须要达到的，则必须要对完成这个目