PLM的使命产品研发决定企业赢利.docVIP

PLM的使命：产品研发决定企业赢利?? 决定一个公司是否赢利有许多因素：管理层的正确决策、国家政策的影响、公司市场渠道及售后服务是否到位等等，还有一个因素是产品研发。尽管许多公司对产品研发越来越给予重视，不过，还是没有太多公司将产品开发与公司财务成功直接联系在一起。在最近几年电子和高科技公司异常艰难的时期，大部分高科技领域中的公司处于低增长甚至负增长，但仍有一些公司获得了巨大经营成果，例如惠普、德州仪器和戴尔电脑。这些公司赢利的关键是什么？2005年初，瑞得集团(Reed?Research?Group)与PTC公司联手进行调研，结果显示，卓越的研发业绩使这些公司的收入增长达到20%以上。? 受访者资料统计 新产品推出比例及研发营收比 2001年及2004年息税前利润对比 市场在两年中有所增长的公司比例 　　新产品在营收及产品中的比例 ??? 产品研发是否会影响公司财务成功？企业整体经济效益的成功与其研发业绩，以及造就优秀研发业绩的最佳规范之间有什么关系？2005年初，瑞得集团(Reed?Research?Group)与PTC公司对全球208家电子与高科技公司的200多位高级经理人进行调研。调研将收入增长在20%以上的称为高增长型公司，收入增长在1%～20%称为中增长，收入增长1%为无增长(这里中增长公司和无增长公司统称为低增长型公司)。调研结果显示，电子高科技行业呈现出如下特点，过去3?年经济形势不利，公司普遍增长乏力，极其关注成本削减和效率，以增强盈利能力；生命产品周期更短，无情的价格缩水，令人窒息的“上市时间”压力，难以补偿产品研发成本；外包全球化，设计外包增加（ODM,?EMS），设计流程跨越企业和地理边界，更关注费用管理和成本削减；产品复杂度增加，更加强调合作工程设计/协作，必须协同工作的复杂设计工具（EDA、MCAD、软件），更小巧、更复杂的外形因素，更频繁地使用改型产品以满足不同地区/?细分市场的需求。其中的高增长型公司在三个关键领域拥有先进的研发能力，因此能够比竞争对手更有效地推出新的产品。 公司策略与关键研发能力对比 　　主题1：领先的公司通过产品开发带来20%?的收入增长并使盈利加倍 　　高增长公司通过推出更多的新产品并通过将这些产品快速推向市场而产生更多的收入，从而利用产品开发来刺激增长。研究发现，高增长公司收入增长超过20%，而许多同业公司的收入却出现下降；从2001?年到2004?年，领先公司的利润率从5.18%?增加到9.23%，而无增长公司在相同时期的盈利却有所下降；53%?的高增长公司在市场中居首，67%?的高增长公司在过去两年间增加了市场份额；高增长公司收入的40.9%?来自2004年推出的产品，而无增长公司仅有26%。 三项关键能力驱动超一流研发实施 　　主题2：三种能力导致强劲的研发业绩 　　高增长公司业绩可归因于三种产品开发能力的有力贯彻，这使他们与其他公司相比能够进行更加有效的研发运作，从而促使其新产品引擎具有更高的获利能力。关键的研发能力有三种，一是产品规划工具和实践方法，例如中心化产品信息库、带有设计环境的综合规划工具，以及每个项目可行/不可行决策的财务分析；二是标准化内外协作，例如与合作伙伴在战略上建立知识产权、标准化协作过程、通过可实施访问控制政策获得中心化数据；三是?设计人员及早获取企业和供应链数据，例如在设计过程中获得供应商数据、设计重新利用基础设施、环境过程的设计。 　　主题3：研发能力使领先公司能够推出更多的新产品、更快地投入市场并满足目标预算 　　高增长公司在以上三种能力上的实力获得了巨大的回报。他们能够向产品开发过程注入效率，并提高研发部门的整体生产力，从而带来可衡量的结果。其中一些主要成就包括，将产品打入市场的成功率高出12%，满足预算和产品成本目标的成功率高出9%，提前两个月将产品打入市场，比同业公司快14%，在平台利用方面高出无增长公司7%。 高增长型公司在多个方面赢得竞争 　　如上所述，低增长型公司要扩大财务和市场优势，需要对公司流程进行改进。改进方面包括，达到“上市时间”目标，可以通过标准化内部和外部协作能力，自动化改善管理程序的任务流程；设计人员必须保证能够更容易地搜索信息，可以通过创建单一产品数据源，将访问权限制给所有需要访问权的内部/外部用户；通过外包设计实现高效协作，方法是标准化内部和外部协作能力，打造与外包合作伙伴的战略关系；设计人员提前获取数据，可通过更佳的平台利用，让工程师可以重复使用零件、设计和知识产权，另外，还有标准化内部和外部协作，集成分析、规划和报告工具等等。PLM(产品生命周期管理)的实施可以解决这些问题。 　　举几个关注产品设计实践的例子。一家国